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人力成本分析与薪酬设计—三三制薪酬设计技术 |
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| 人力成本分析与薪酬设计—三三制薪酬设计技术 课程概况 |
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一套科学、完整的薪酬体系的建立必须依赖以下三个前提工程：
①人力成本的分析，即人力总成本与销售额的合理比例；
②岗位评价/能力评价，即确定不同岗位的价值（不是价格）和个人能力系数；
③社会薪酬水平的调查，即确立本公司的薪酬水平在人才市场上的竞争力。
而国内目前任何一本HRM的书中几乎没有专门研究人力成本的部份，在此导师将与你分享他的研究成果与多年从事咨询的实际案例。
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| 人力成本分析与薪酬设计—三三制薪酬设计技术 课程大纲 |
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第一部分 三大价值导向
1．0个人价值
2．0岗位价值
2．1当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时
2．2当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
3．0贡献价值
3．1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时
3．2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
4．0三大价值的关系
4．1雇员---固有价值
4．2岗位--使用价值
4．3业绩--市场价值
5．0价值分配与薪酬设计
6．0三大价值导向运用练习
第二部分、三大基础工程
一、三大基础工程之一 ——人力成本分析
1.0人力成本分析
2.0人力资源效率与价值
3.0人力成本的内涵与比例
4.0人力成本分析方法一
4.1历史数据推算法
4.2损益临界推算法
4.3劳动分配率推算法
案例1：某电子公司人力成本原始数据
5.0薪资总额的预算
5.1薪资总额的控制
5.2月工资分配一
5.3年终奖分配
二、三大基础工程之二——薪酬水平调查
1.0薪酬水平调查
2.0薪酬调查表的设计
3.0薪酬调查数据处理
案例：薪酬调查报告
三、三大基础工程之三——岗位价值评估
1.0岗位价值评估
1．1岗位评价标准(节选)
1．2岗位价值评价结果范例
2.0能力素质评估
2．1能力素质模型范例
2．2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表
2．3能力素质与薪酬等级
第三部分、三大设计技术
一、三大设计技术之一——薪酬结构设计
1.0薪酬结构设计
2.0薪酬结构设计
3.0薪酬结构及其比例
案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例2 XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数
4.0总结
4．1什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
4．2同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
二、三大设计技术之二—薪酬等级设计
1.0第一步：确定职等
2.0第二步：划分薪等
3.0第三步：确定各薪等的中心值
4.0第四步:确定各薪等的上下限额
5.0第五步:确定同一薪等的级数
6.0第六步:确定级差比例与级差差额
7.0第七步:形成职等薪级表
三、三大设计技术之三 —薪酬调整设计
1.0第一步:确定晋升降级渠道
2.0第二步:确定晋升降级标准－1
2.1确定晋升降级标准－2
3.0第三步:薪酬调整权限
4.0范例
第四部分 薪酬体系的实施
1.0.现有员工套改
2.0新进员工对套
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胡八一先生
4曾任：松下电器人事处处长；杜邦公司人力资源总监。
4荣誉：法学硕士、哲学博士；2002年国家人才技术研究院颁发的“人力资源技术杰出贡献奖”；2003年全国十大培训师 ；2004年全国十大杰出咨询师 ；2005年全国十大杰出咨询师；2005年全国人力资源行业十佳人物；2005年全国人力资源管理大奖研究成果银奖；赢周刊人力资源版特约顾问；社会科学院研究生院、华南理工大学EMBA人力资源管理课程特邀导师；国内人力资源管理实务派领导人物。
4主要著作：《绩效考核与案例精选》、《岗位描述与案例精选》、《8+1绩效量化考核技术》等专著；如何留住营销人的心》、《绩效是这样炼成的》等文章；获奖论文《东方哲学与非线性人力资源管理》、《人力资源经理的四个阶层》。
4研究成果：自创“8+1”绩效量化模式；自创 “三三制”薪酬体系设计模式。
4培训客户：讲授有关课题500余场次，先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导。
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举办时间：2006年9月9-10日(周六/日)
举办地点：广州市侨鑫教育
课程费用：2500元/人(含教材、午餐等)
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