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全面预算管理 |
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企业目前在预算管理方面所遇到的主要问题有：
4预算没有约束力，财务部门每年都做预算，但每年都没有按预算执行；
4预算没有与企业战略目标、销售管理体系、生产管理体系、质量体系管理、人力资源管理体系、风险控制体系有机地结合在一起，因此不能达到“上行下效”的目的；
4公司预算与部门预算不一致的问题经常造成“唇齿不依”的矛盾；
4预算没有以正确和准确的历史数据为依据，造成“无源之水”的主观预算；
4没有处理好预算和成本控制的辨证关系，该控制的管理不善成本没有得到控制，而不该控制的预防成本就进行无根据的削减。
预算是将企业的有限资源进行合理的分配，以实现企业的管理目标。预算是决策和执行之间的桥梁：对上体现了企业整体的战略决策，对下反映了企业在一定期间内所应实现的目标和完成的任务，同时通过目标的层层分解和落实，以此作为各部门日常经营活动的指标和业绩考核的依据。传统全面预算管理模式以三大财务报表为主要预算结果，其本质是基于“多因一果”成本核算模式（即企业资源的预算投入仅仅是为了产生产品这一经营成果，而没有产生其它经营成果，如质量管理水平、效率管理水平、销售地区网络规模、风险管理水平、人力资源管理水平等）。而实际上，企业投入产出是一个“多因多果”的过程，即企业资源的预算投入不仅是产生产品纯生产成本，而且也产生了销售地区/顾客成本、质量成本、效率成本、人力资源成本、风险成本、资金成本、作业成本、供应商成本、环保成本等成本对象。而这些成本对象又直接与企业战略目标、销售管理体系、生产管理体系、质量体系管理、人力资源管理体系、风险控制体系等成本效益绩考是密切相关的。
完善的全面预算管理由四个方面来体现，缺一不可：
4完善的成本核算机制：改变传统的基于会计准则的“多因一果”财务成本核算方法，从管理的角度设计“多因多果”成本核算模型，正确和准确地核算成本或费用。没有正确和准确的历史数据核算，就没有执行到位的预算；
4完善的核算对象范畴：核算对象不仅包括基于会计准则的范畴（资产、负债、权益、收入、费用、利润），而且还包括责任中心、销售地区/顾客成本、质量成本、效率成本、人力资源成本、风险成本、资金成本、作业成本、供应商成本、环保成本；
4完善的成本运筹机制：建立以供应链为导向的成本控制体系；
4完善的信息化管理：利用计算机软件实现和完善以上三个方面的信息化管理。
以上四个方面体现了一个完善的全面预算管理的辨证关系：预算管理基础是核算的正确性和准确性，否则一切管理数据就失去有效性；全面预算管理在于有明确的和完整的核算对象的种类、边界和范围，否则就是不全面或有管理死角；成本控制体系是保证了预算合理性、可操作性和执行的有效性；信息化管理提高全面预算管理的效率。
本课程在总结传统预算管理的基础，创新地提出完善的全面预算管理基本原理和框架，并通过案例进行配合性解释，以使学员不仅在理论上对完善的全面预算管理有本质的理解，而且在实践上有可操作的思路和步骤。
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一、 预算的概要
1、 预算的定义
2、 预算管理的整体控制思想
3、 传统全面预算管理的局限性
4、 CSS成本体系的原理：
“多因多果成本核算 + 面向对象控制 + 体系化管理平台”
二、 全面预算管理的6大步骤
1、 确定预算的前提和制定人
1） 企业的长期战略目标
2） SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析
3） 预算制定人、责任和审批流程
4） 历史数据收集
5） 下一年度的外部市场分析和内部管理要求
6） 预算“土壤”的构建和改善：人力资源素质提升和企业文化建立
2、 确定下一年度的经营目标
1） 销售收入目标
2） 利润目标
3） 市场占有率
4） 成本费用控制目标
5） 市场反应能力
3、 预测下一年度的财务收支数据
1） 销售合同额预测
2） 销售收入预测
3） 毛利润预测
4） 材料费用预测
5） 人工费用预测
6） 制造费用预测
7） 期间费用预测
8） 现金流预测
9） 融资计划
4、 确定下一年度的成本控制目标
1） 质量成本控制目标
2） 效率成本控制目标
3） 销售地区/客户成本成本控制目标
4） 人力资源成本控制目标
5） 作业成本控制目标
6） 采购成本控制目标
7） 风险成本控制目标
8） 资金占用成本控制目标
5、 预算表格的编制
1） 一级表格：三大财务报表
2） 二级表格：部门预算表、资源投入预算表、作业成本预算表、成本对象预算表
3） 三级表格：二级表格的明细表
4） 成本控制指标表：各指标组成表、成本费用分析表
6、 预算表的审核
1） 预算表的讨论
2） 预算表的影响结果分析
3） 预算表的调整
4） 预算表的审批 5） 预算表的公布执行
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Frank Lin
澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士；暨南大学数学系数学专业学士；中山大学岭南大学EMBA讲师；华南师范学院工商管理学院EMBA讲师；《泛系成本运筹学》的创始人；《CSS 成本体系标准》的创始人；《作业成本管理软件》的著作权人；澳大利亚注册会计师公会会员。
林先生是国际成本控制技术领域的领先者，在成本控制体系构建、质量成本、效率成本、风险成本、采购成本、客户关系成本、人力资源成本、环保成本、作业成本等方面有系统的研究和独特的实践经验。特别是在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，否定了以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗宾• 库珀（Robin Cooper）和罗伯特• 卡普兰（Robert Kaplan）为代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作业成本法（Activity-Based Costing/Management, ABC/M），彻底改变了目前我国企业管理理论西化问题，以东方“合”的思想统一了西方“分散”在各个管理方面的理论、方法和工具，包括：1）ISO 9000质量体系、CRM客户关系管理体系、SCM供应链管理体系、HR人力资源管理体系、ERM风险管理体系、ISO 14000环保管理体系等；2）6 西格玛方法、数学模型方法、PDCA戴明环、标杆管理方法等；3）ERP企业资源管理软件、CRM客户关系管理软件、PDM产品数据管理软件等。
林先生于2003年6月在美国国际学报“Advances in Systems Science and Applications”（国际刊号：ISSN 1078-6236）发表文章《作业成本管理的泛系改革》（《Pansystems Cost-Operations Research (PansysCOR):Cost Management System(ABC/M)》；计算机与数字工程杂志发表文章《泛系成本运筹学与应用》。
在2001至2002年期间，于广州摩托集团五羊摩托车分公司实施了CSS成本体系和作业成本管理软件。实施效果是在2002年总产值比2001年增加20%的前提下，2002年每月平均总运营成本（不含原材料成本）比2001年下降了24.62%。该项目获2003年第十三届广东省企业管理现代化优秀成果二等奖。
在2003年下半年，于广西玉柴机器股份有限公司（1994年在美国上市）主持了成本管理咨询和实施项目。
在2004年，主持了广州港集团有限公司《港口装卸作业成本管理》的管理咨询和实施项目，从根本上解决了针对散货码头按作业线、货类、船进行成本核算的国际性难题。
在2005年，主持了Fuji Xerox 高科技（深圳） 有限公司《库存成本控制》的管理咨询和实施项目。
其他主持过管理咨询和培训的公司：朗讯科技、摩恩、苹果电脑、UPS、阿迪达斯、国泰航空、百特医疗用品、北方电讯、爱立信、康柏电脑、正大集团、伊藤中、友邦保险、奥的斯、北京吉普车、华凌空调、日立电梯、广西三环集团、中兴通信、中集集团、广西中国人保、深圳莱英达集团、广州名盛集团、广州城市建设开发总公司、广州移动通信公司、广东省移动通信公司、华凌空调、东洋空调、广州新港等3000多家企业。
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4需要加强财务意识的公司经理、主管；
4负责制定预算的高、中层管理人员；
4中小型企业总经理、副总经理等。
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举办时间：2006年9月20-21日
举办地点：上海
课程费用：2800元/人（包括授课费、讲义、午餐等）
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