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[郎咸平]中国企业战略突围 |
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4不管你的公司是大是小，中国企业都必须面对世界范围内的激烈竞争！
4为什么华润、海尔、TCL等中国大型企业普遍陷入了停滞状态？
4从暴利时代到微利时代,怎样增强企业的市场竞争力?怎样与竞争对手进行竞争?
4成长型企业如何顺利转型与实现跨越？靠什么方法更好地生存？
4怎样用国际化的新思维来进行产业整合和市场资本运作？
4郎咸平教授 首次系统性讲授20年研究成果,诠释中国企业做强做大之道
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第一部分：战略分析——我们在哪里，未来财富规律是什么？
◆ 战略突围要点：当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业，放到经济大环境中来分析——我们现在在哪里，我们未来如何转变竞争，实现突围、获取利润。
第一节：为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题
案例研究（1）：为什么联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务
案例研究（2）：为什么TCL在国际化并购后正在步履艰难地谋求突破
◆ 柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍性错位的战略思维
-我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业
-企业不大哪会作强呢，做大才会作强
◆ 联想进入500强的措施——中国企业战略突围面临的普遍问题
-国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才和文化
-进入新业务：与公司核心业务在发展阶段和管理模式上有差异
-战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略
第二节：谁告诉你未来20年——新财富规律产生的因素及影响
案例研究（1）：中国经济环境变化及与日韩等国经济发展过程对比
案例研究（2）：成熟市场下的企业竞争——美国欧洲的企业经营研究
◆ 企业经营大环境的变化——新财富的规律是什么？
-中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变，对企业的影响是什么？
-布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案
-中国的汇率制度掌握企业家的财富，企业要如何应对？
-日本和韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么？
◆ 什么是真正做大做强思维，企业家经营思维需要如何转变？
-管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力实现不断做大做强
-运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化
-经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等”
第二部分：战略转型——检查战略路线，制定战略转型方案
◆ 战略突围要点：时代变了，企业竞争的本质也发生了变化。原先成功的经验可能成为阻碍我们发展的力量，时刻检查自己的战略，引入危机思维，在危机中实现转机。
第一节：战略风标——认清战略危机的本质，判断公司战略状况
案例研究（1）：索尼如何在错误战略思维和业务模式指导下陷入困境
案例研究（2）：松下电器为什么战略失误下依然有可能实现战略突围
◆ 战略思维错位：在战略层面，我们的总裁必须面对的三个陷阱
-原先成功的理念和文化到最后会让你陷入困境，对公司产生某种制约
-研发出前所未有，触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求
-有很好的市场机会和资金，就可以进入自己一个完全不熟悉的领域
◆ 战略运营错位：如何通过我们对业务的检查来判断战略的迷失
-失去了核心技术，获取的成本比其他人高
-要向竞争对手买入技术
-对手形势大好，合作围攻
-业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，减低了公司对投资的价值
第二节：战略转型——在危机中实现转机，制定战略转型方案
案例研究（1）：法国总裁格恩如何带领日产实现战略转型
案例研究（2）：金志国如何带领青岛啤酒走出过渡扩张带来的危险
◆ 我们在哪里陷入困境：企业战略缺失的普遍性表象
-缺乏竞争原因：以和为贵的文化、墨守成规、缺乏沟通、没有危机感
-直接对经营的威胁：业务成本高昂、财务管理不善、产品开发迟缓
◆ 战略转型的“白纸策略”：碰到危机时候能上下一心接受新观念
-第一步，抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始
-第二步，聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态
-第三步，建立跨部门小组，公司人员解决自己的问题
-第四步，复兴计划让员工直接参与
-第五步，同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职
第三部分：战略整合——建立世界级竞争能力和中国化战略
◆ 战略突围要点：不要向世界级公司学习，要学习具备世界级做法和能力的公司，如何进行垂直整合和侧向整合，在产业链和价值链里实现战略突围。
第一节：企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力
案例研究（1）：三星电子如何建立超一流的竞争力系统，席卷全球
案例研究（2）：雅戈尔集团用垂直整合进行“逆向突破”
◆ 战略思维突破：要进入一个行业，就要理解事物的本质
-第一，转变成一个放弃寻找潜力行业，注重危机的管理意识
-第二，技术不创造利润，科技只能创造一个固定的回报
-第三，IT的技术是不可被隐藏的和不可能超越的
◆ 运营手段突破：注重价值链的创新，而不是产品本身的创新
-操作要点①：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润
-操作要点②：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合
-操作要点③：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向
第二节：企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统
案例研究（1）：“新秀”中兴通讯——如何赶超巨龙通信、大唐电信
案例研究（2）：“新秀”华为技术——如何在围堵中崛起
◆ 思维突破：技术研究速度第一，成本第二
-操作要点：技术研发影响——以产品结构策略提升研究成果利用率
◆ 思维突破：用主营业务周期互补的特质，将总盈利增长平稳化
-操作要点：利润影响——以企业内部资源或外部环境的变动施予不同的操作，以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好作多样性变动
◆ 思维突破：内部营运影响——经营要素的整合，提高收益
-操作要点①：材料和厂房共享，弹性运用资源，控制成本，增加利润
-操作要点②：资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升，原因是整合使人手调配更加容易
第四部分：战略控制——保证不死的风险控制和融资操纵
◆ 战略突围要点：战略突围的本质是保证公司不死，万科董事长王石做演讲时他一定不忘记讲香港的地产，向世界一流的风险控制和融资操纵高手学习战略控制。课程将详细分析和指导。
第一节：专业化公司的风险控制和融资操纵战略
案例研究（1）：恒基兆业如何走到高利润、高风险、股价低
案例研究（2）：新鸿基如何做到稳健经营
◆ 战略思维突破：不应该用高负债来经营
-必须减低负债率、缩小成长、提高现金流
-市盈率就是市场信心指数，市场对你的信心跟公司的借债是有关系
-如果你现在还非常激进，你将来被淘汰的风险是非常大的
◆ 运营手段突破：如何在运营中实现风险控制
-不同业务的组合，形成互补作用
-通过不同业务的周期减低集团的整体风险
-好的项目而且尽量压低价格进行私有化，如何应对股民反对
-项目有风险就搞分拆上市，如何应对股民反应
第二节：多元化公司的风险控制和融资操纵战略
案例研究（1）：新世界如何从危机中实现专机
案例研究（2）：长江实业多元化下的风险控制和融资策略
◆ 战略风险：行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出
-直接表现：负债急升 / 收入不足以应付支出 / 每股盈利持续下跌 / 市值大跌 / 股价大跌，使得股价长期低于帐面值
◆ 如何在危险的市场状况中拟定公司的风险控制和融资
-第一步曲，分析业务性质，评估有潜力的企业进行重组
-第二步曲，重组产生协动效应——提供稳定的现金流支援下滑行业
-第三步曲，包装上市，重新估价
第五部分：现场企业战略规划与指导、郎教授答企业家问
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郎咸平 教授
美国宾西法尼亚大学沃顿商学院博士，世界级经济学家，企业经营的思想家、预见家，世界级的公司治理和金融专家； 2003年受院长项兵的20次邀请，出任长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授；长江实业董事局主席李嘉诚、搜狐总裁张朝阳、万科集团董事长王石、长江商学院院长项兵的一致推荐企业顾问；世界银行、深圳证券交易所公司治理顾问。 2003年世界最有影响力的经济学家、曾执教于沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学，纽约大学和芝加哥大学。企业经营管理畅销书《公司治理》、《运作》、《整合》、《操纵》的作者。
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举办时间：2006年6月24日
举办地点：北京
课程费用：1580元/人(含资料费、会务费等
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