一、物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色
A：纯粹的服务
B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大
C：可有可无，供应链更是谈不上
分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面
1. 无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化
2. 低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现
3. 物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面
4. 想提高服务但又怕增加成本，为什么？
5. 定位，供应链管理与物流是……
二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略
1. “哑铃型”的左端-----采购管理与运作思路与体系
A：意识转变，像重视销售一样重视采购
B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据
C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购
D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”
E：支持库存、销售和生产
F：采购中的考核价值和考核体系
2. 仓库管理与库存控制
A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里
B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对
C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？
D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？
E：如何循环利用我们的库存？
F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来
3. 生产是扁平化的产物，是要平衡面对的
A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行
B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售
C：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行
D：牛鞭效应，放大，放大的危害
E：我们要合理利用工具：看板、TPM、7“S”……
4. 销售与财务在某种程度上也是服务部门
A：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神
B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果）
C：数据的来源，财务应该从什么地方获取
D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话
5. 运输系统控制
A：运输活动剖析档案及数据采撷
B：运输活动绩效衡量指标
C：物流网络设计
D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理
E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入
三、供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程
1. 如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程
2. 某企业领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？
3. 有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体
4. 理顺思路
四、物流KPI考核与供应链执行力
1. 物流是服务的部门，也是供应服务的部门
2. 不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动
3. 令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么
4. 保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美
5. 供应链如何尊重市场的实际情况
6. 人力的能动量是最大的，要激发
7. 对我们的管理的改善，记住问客户，他知道我们要什么
8. 改善，改善，再改善，PDCA的正确使用
9. 定位，我们就是提高效益，降低成本
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