余世维-做最好的中层-管理者的突破与提升

（一）第一单元：中层的定义与定位。
1、中层管理者的作用
（1）中层不只是执行高层所交办的事。
（2）中层不只是推动基层所希望的事。

2、中层管理者的济济与平庸
（1）要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。
（2）要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。

3、中层管理者的竞争与淘汰
（1）误区一：我们都认为，做过副经理，再上去就是经理。
（2）误区二：我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。

4、中层管理者的扶植
（1）误区一：很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。
（2）误区二：很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才坐到那个位子的。

（二）第二单元：中层的观察与期许。
1、对高层指令或要求的传达
（1）第一部分：高层到中层。
① 让上司知道你对问题了解的正确性和程度。

② 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。
③ 让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。
④ 工具：指令接受报告。

（2）第二部分：中层到基层。
① 用上述的 ① 反问下属。
② 借脑力激荡或内部沟通去确定上述的 ②。
③ 把上述的 ③ 做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。
④ 工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）。

2、对企业供应链的支持责任
（1）第一部分：高层 / 中层之间。
① 理清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。
② 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。
③ 你向上司汇报状况的有效方式或途径。
④ 工具：中层岗位规范。

（2）第二部分：平行中层之间。
① 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。

② 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。
③ 随时提醒其他平行部门“未按时送到”或“已经转送过去”的工作。
④ 工具：工作指令（Job Order）。

（3）第三部分：中层 / 基层之间。
① 针对上述的 ① ，对各个下属做任务与权力分配。
② 要求下属在任务启动前，说明上述的 ② 。
③ 如同上述的 ③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。
④ 工具：基层岗位规范。

3、对自己与下属能力 / 条件的提升
（1）第一部分：从高层看中层。
① 业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是“必备能力不足”的现象。
② 分析中层能力不足的类型。
③ 对不足的能力采取辅导措施。
④ 工具：中层缺失记录。

（2）第二部分：中层 / 基层之间。
① 按上述的 ① ，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。
② 依上述的 ②，决定基层人员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
③ 如同上述的 ③，对能力不足的基层人员施以辅导。
④ 工具：基层缺失记录。

4、公司危机反映出中层危机
（1）第一种危机：公司的核心人员逐渐离职。

① 工具：地雷拆除方案。
（2）第二种危机：公司的基本客户突然减少。
（3）第三种危机：公司的运营成本不断升高。

（4）第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑。
（5）第五种危机：公司扩张后的人员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理。
（6）第六种危机：供应链断裂。

（三）第三单元：中层缺人的时机、类型与困扰。
1、中层缺人的阶段性和时机性
（1）创业开拓阶段缺少“销售 / 业务规划”人才。

① 工具：干部评量表。
（2）起飞成长阶段缺少“内部控制 / 标准化作业 / 服务增值”人才。
（3）稳定发展阶段缺少“创新 / 突破 / 整合资源”人才。
（4）衰退变革阶段缺少“流程再造 / 企业重组”人才。

2、中层缺人的类型差异
（1）跨国公司需要“中外嫁接”人才。
（2）国企或政府持股企业需要“国际化落地”人才。
（3）民营与家族企业需要“手腕强劲的开拓型”人才。

（4）新兴行业需要“蓝海弄潮儿”人才。
（5）传统行业需要“红海细分”人才。
（6）中外合资企业（包括港澳台）需要“平衡发展的操盘手”人才