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正为自己的想法欢欣鼓舞的王越自然听不进去，他按照在外资企业的经验，制定出了公司2007年度总体培训计划，包括：企业文化，团队精神、营销管理、领导能力的提升、产品技术、生产工艺等。
培训计划交给袁后，袁却将企业文化、团队精神等内容全部删除，只保留了产品技术、工程技术和生产工艺，并对王说：“培训计划应该讲求实效，企业文化、领导能力什么的，只是花架子，没有实际用处。”
此时，王越才真正看清楚了，袁的家庭企业只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。
尔虞我诈，处处是瓶颈
不久后，一个较大的区域市场发生大量窜货，作为CEO他深知放纵的危害性，经核查和确认，根据过去制度，罚了该经销商1万元。这时，有人悄悄告诉他：公司某位家族副总和这个经销商关系很“铁”，让他睁一只眼闭一只眼算了。
王与该副总谈起这件事情，对方振振有辞：走个过场威慑一下算了，当年这个经销商为公司出了不少力，一直销量不错。
此事后，他特意留意了一下，才发现经常窜货的经销商基本都有后台，关键时刻靠家族高层说一句话，就风平浪静了。
接着，在董事长的一些创业元老级亲戚的大力游说下，作为CEO的王越也没能顶住压力，被迫答应在几个销量很好的区域市场新增代理商，结果在代理商的价格大战下，几个重点市场销量大幅下降。
更令他想不到的是几个元老和家族成员竟联名上书指责他管理不善，导致业下降。王越觉得自己已陷入了山重水复疑无路的境地，终于无奈地向董事会提交了辞呈，没有做满他头一年的任期。
（文中“王越”为化名）
人力资源专家支招
实习生：曾华华
作为职业经理人，王越面临的困惑与尴尬局面具有行业普遍性。究竟是他太软弱，缺少应对家族企业的经验，还是家族企业根本就容纳不了职业“空降兵”？
记者咨询了柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师刘伟，尝试为与王越陷入同样境地的职业经理人提供一些建议。
矛盾不可避免
首先，家族式企业作为一种久远的企业组织形式，创始人刚开始创办企业的时候，往往是先用自己人。外聘职业经理人一般有两种情况，一是自己人不够用了；二是企业发展到一定程度面临发展瓶颈，靠自己人无法突破。
一方面，职业经理人得到充分信任有很大难度，双方的磨合更需要一个艰难的过程；但另一方面，家族核心人员对职业经理人的业绩心理承受期限却很短，一般只有一年，如果无法力挽狂澜，则职业生涯将在此画上句号。纵观中国家族企业发展历程中，职业经理人成功的介案屈指可数。王越面临的困境只是共性中的个案。
那么，当职业经理人遭遇家族企业，是否只能束手待毙或逃避呢？其实也未必，王越其实可以从以下几个方面入手。
一要沟通二要低调
对于职业经理人受聘家族式企业，柏明顿顾问师刘伟认为，职业经理人要加强以下修炼：一是沟通：家族企业的特殊环境要求职业经理人具备高超的沟通技巧，特别是职业经理人职务高于主要家族成员时，对职业经理人的沟通艺术是一种考验。因此，加强与管理人员的沟通，强化内部客情，让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，使家族的管理人员从内心上接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造职业的个人魅力是非常重要的——这比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影的改革者，更有效率，更能持久。右这更大是王越欠缺的一面，仅仅凭借董事长的良好愿景和鼓励，便盲目推进家族成员难以马上接受的工作理念和方式，遇到阻力和障碍是在所难免的。
二是低调为人：进入家族式企业，在取得老板充分信任前要充分尊重公司里的“政治现实”，为人低调多宽容。老板的表哥办事拖拉，但任采购经理，生产部员工敢怒不敢言，作为职业经理人的你，不但不要动这个位子，还要对他表示理解，与其诚恳交流，共同解决采购困难。
三是意志坚定：一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，不能因为遇到挫折就陷入了山重水复疑无路的困惑，一走了事——这是每个职业经理人必须具备的素质。
改革正当时
柏明顿顾问师认为，家族式企业里的职业经理人只有做到了以上几点，才有可能顺利实施接下来第四、第五点的改革。
四、从高层管理作起，传导和培训先进的管理经验和理论，从根本上使家族核心人员认识到自己的专业的一面，为王从理念到动作的深入开展工作奠定坚实的内因基础和理论基础。
五、修改不合时宜以及难以落实的管理方案和管理流程。家族企业在管理初期的制度往往由人制定，并因人而废。在颁布新制度前，应详细论证制度的可行性，成文后并由上而下造势，组织学习，并由有资历的管理者严格执行，避免出现不明新法而“法难责众”的现象。如果王能深刻意识到制度和流程的隐形障碍，深入调研并组织各部门进行修正或重新制定，那么就不会出现“罚了1万元，经销商安然无恙”的状态。
《赢周刊》记者
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