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随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
从目前整个行业的总体情况来看，基本还处于小、散、乱阶段，房地产企业规模小、实力小、市场资源分散。全国注册房地产企业60000万多家，但实际上比较活跃的不过6000家左右，像万科、万达这样具有规模的企业少的可怜。
而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
既然房地产行业的规模化、集团化既然已经成为不可改变的事情，那企业就应该认识和尊重这种事实，及早的调整与改变现行的管理体制，打好提前量，为行业竞争做好铺垫。
由于房地产行业的特殊性，关注管理提升的房地产企业并不是很多，通过多年对房地产行业和管理咨询行业的关注，我们从如下几个方面加以阐述，希望给房地产行业的管理者一个提醒，如果对这方面有进一步的需求，可以直接同我们联系。
一、战略与运营方面
众多房地产企业根本就没有什么战略规划及少许的管理运营体系，完全是靠关系，搞到一块地皮，赚一笔就走的项目公司，既然是项目公司，那就会“财聚人散”，不可能有什么企业核心竞争力 。其中有两种观点：一是认为战略规划太虚，对企业发展没有任何必要性，二是不清楚战略是什么东西，该如何操作？对于第一种情况，关键是对战略规划认识不清楚，没有好的方法去执行形成的战略规划，变得战略规划仅仅是被用来展示给对方的东西，在这方面我们采用的是我们自己创造的FS-PDCP营运模式，可以完全解决这个问题；对于第二种观点，关键是因为企业没有操作战略规划的经验和步骤，不知道企业战略该如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在这方面，我们创立的FS-PTP绝对是企业战略规划的有效武器。
其实在房地产行业中，也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升，在这方面，万科是做的比较早和好的一个，但是对于多数房地产企业来说，这还是个新鲜的事物，对于“Mc兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。其实完全依靠外脑来制定企业战略发展规划，如果完全（可能）不切合企业的实际情况，那就根本无法执行。战略规划如同花拳绣腿，中看不中用，这个是目前好多企业都经历过的。
所以，在我们的实际经验中，我们认为企业的实际和咨询企业的有效结合是必须的。
1） 企业研究制定战略发展规划，必须要全力参与并紧密配合，具体落实行动方案，采用合适的业务流程（运营管理）来支持（FS-PDCP）。一旦战略规划和战略运营管理脱节，战略规划形同摆设，失败也就是肯定的了。
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