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组织机构的三个层面各自做哪些事情，做到什么程度
在产、供、销、品牌运作一体化的结构中，集团的企划部对品牌营销进行统一的设计，统一的方案，统一的活动内容，统一的媒体安排、统一的人员安排及费用安排，这种安排即包括集团层面，也包括生产车间和销售公司层面，甚至直接包括销售终端网点层面。而在复杂特许经营系统中，随着价值链的分割，品牌营销运作主体的职能由原来的一个层面承担现在必须分解到至少三个层面。这样，各层面做哪些事情，做到什么程度，就成为在复杂系统中整合品牌营销工作的首要问题。
智慧中心和把控中心在那里
品牌营销是一项既具有很强艺术性智慧型，又具有很强操作性的工作。一体化运作企业中，集团企划部就是智慧中心，一切理念、策略、方法、操作过程均由企划部掌握，实施过程和实施后的把控评估也由集团企划部作出，这样，可以保持品牌形象和营销运作的高度统一。而在复杂特许经营系统中，由于相对独立运作的体制和投资主体的分层次，使得集团企划部指挥中心和把控中心的职能遇到挑战，“谁来代表品牌拥有者的发言权”成为值得商榷的问题。
形象由谁来做，促销由谁来做
品牌形象和品牌产品的促销活动，本来是品牌营销工作的一体两面，互相牵制，互不分割。但在复杂特许经营系统中，职能的重设使得集团、生产公司和销售公司在品牌形象和销售促进中无论从热情度上或信息拥有量上都出现了不对称。集团企划部对品牌形象拥有极高的热情和责任，而对产品则缺乏了解；生产公司对产品促销倾注极大的热情而对品牌形象则不认为是自己的责任；销售公司在自己的加盟区域既渴望有极佳的品牌形象，又渴望有良好的销售促进政策或手段。期望不一致，品牌营销的一体两面工作也须进行分解。
传播渠道如何控制，如何避免政出多门
一体化运作中能严格控制传播渠道和传播内容，而复杂特许经营中运作主体的分割以及彼此运作的相对独立使得“一个品牌、多重声音”出现可能，也意味着会出现传播渠道的紊乱和资金的重复使用或缺位。
资金如何筹集和使用
这是一个与运作主体利益直接相关的问题。品牌营销如果由集团全额投资，一方面会使集团有“众人受益我独损”之感，再者也会从倾向上减弱对产品、对销售的关注，因为集团更注重的是“制空权”的占领。因此，在复杂特许经营中，品牌营销运作资金必须有各层次的运作主体共同投入。资金的筹集或使用实际上涉及品牌营销的深层次机制安排。
三、复杂特许经营系统营销运作模式设计
杉杉集团在经过近一年的“适度紊乱”之后，设计和摸索出了一套复杂特许经营系统品牌营销运作的基本模式，这一模式由以下四个部分组成：
1．组织机构设计：整合与分立
运营实践证明，随价值链分割而分割了的品牌营销职能必须重新整合，然而这种整合又必须兼顾适当的职能分立。无论是整合还是分立，都必须以机构和人员的设置及其有机协调为前提。
杉杉集团在集团层面以原杉杉集团企划部为主整合人力资源成立品牌文化发展中心，各生产公司成立企划部，各销售公司成立主要由总经理、企划员为主的企划小组，再加上各专卖店（厅）的店长，组成一个品牌营销工作网。
这一品牌营销工作网有极强的组织特征，那就是：虚拟企业，紧密营销。虽然各企业之间由于价值链的分割而形成法律上独立的经济实体，但在品牌营销上保持高度紧密的合作。这种紧密合作体现在各组成单元的工作特征上，表现为既充分体现和配合品牌运作的统一性、整体性，又实现各组成单元的独立功能。
2．运作流程设计：一体化运作与个别化结合
品牌营销工作网的运作，体现品牌营销一体化运作与个别化相结合的特征。具体来说，实施两种制度：面向市场的一体化联动制和面向集团的备案审批制。
一体化联动制，指上一层级的品牌营销运作下一层级必须联动。如集团品牌文化发展中心的策划方案生产公司和销售公司（包括店厅）必须根据指令联合行动；生产公司的策划方案销售公司（包括店厅）必须联动；销售公司的策划方案所属区域专卖店厅必须联动。
备案审批制，指下一级的品牌营销运作必须报上一级备案审批。如生产公司和销售公司的策划方案必须报集团品牌文化发展中心备案审批；销售公司有关产品形象方面的宣传须报生产公司备案审批；专卖店厅的策划方案须报所属销售公司备案审批等。
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