经常听到或看到企业在举行业务讨论会时，都在对渠道应该采取什么政策争得面红耳赤，在这种场合，不论是市场部的各级员工，甚至是企业的老总，都不得不被业务一线员工的激情所感染，被一线渠道的竞争激烈所逼迫，被假如不实施这种一线员工所想好的渠道政策将市场崩盘的“惨局”所震慑，最终都以签字认同投入费用，立马实施渠道政策而告终。而在与一线业务员的交流过程中，他们口里念叨得最多的无不是：经销商本人如何如何，经销商市场操作如何如何，经销商与公司的合作如何如何，经销商的销量达成如何如何……在企业的业务系统里面，天空里弥漫着的竟然基本都是与经销商有关的内容！在渠道变革速度加快，渠道中间商面临重大变革时，这种渠道向何处去的担忧和研究变得迫在眉睫。而在已经有学者提出一些思路，并将未来的大部分经销商称作“搬运工”时，对渠道成员进行定义和对将来出路的探索时，我们认为，是该大胆地提倡终端的领导力的时候了！

终端只是在竞争越来越激烈，企业的生存空间越来越小，发展受到极大制肘的时候，才成了企业的心病，企业才开始化被动为主动地进行了终端的销售功能的探索。在原来所谓的“大流通大占有”时代，有谁提过或想过，企业要渠道管理下沉，要关注终端？在那个时代，认识终端、服务终端绝对是经销商去干的事情。俨然，经销商是渠道的领导角色，产品的流通也是经销商的完全事务！

慢慢地，有了“终端为王”的说法，这似乎体现了企业对终端的越来越“重视”，却好像是随潮流一样的人云亦云的结果，很多企业和一些企业决策者并不知道终端为什么重要到那么样的程度：花了那么多钱来开发和维护终端，而实际的销售增长率却仍低得可怜，这种投入产出比率并不理想，甚至是非常违背常规，却为什么还会有那么多企业趋之若鹜，乐此不疲！

其实，终端，由于它的渠道末端及消费的最前端的特殊地位，体现了终端对渠道及消费者消费的绝对控制力，生动化对产品的品牌推广的影响力，对企业及渠道经销商的业务监测能力。终端，对产品、品牌、推广、价格有绝对领导能力！有了这些绝对的领导力，终端才能整合更多的营销资源，才能使产品销售具有更持久的竞争力，才能使销量持久稳定地增长，并将竞争对手远远地、永久地甩在后边！

有人说，企业成功的标准是管理，而一个企业卓越的标准是领导。一个人的成功不是其管理能力，而是其领导能力。对于渠道系统来讲，领导力能将企业内部资源与市场外部资源更多更好地利用起来，这是一种决胜销售的领导力量。

一、《追求卓越》一书提到：“领导意味着很多事情……它通过现今的管理系统语言小心翼翼地改变组织的注意力，以便使重要的新事情引起充分的注意。” 终端，它也正“小心翼翼地改变组织的注意力”，让我们所有营销人对这个“重要的事情”产生“充分的注意”，这种充分的注意让我们在追求渠道管理的卓越有了完全的可能！我们不可否认，终端正以前所未有的速度改变着人们对渠道的看法，以前所未有的趋势制约和规范着渠道系统的发展。我们从原来的开口闭口“经销商”到言必称“终端”，到开展直销、实行深度分销，到终端业务拜访和服务。终端正以领导者的姿态决定着整个渠道体系的发展、渠道理论的发掘和提升。

现在无论大小培训，讲到渠道发展方向，没有人不提到获得极大成功的戴尔的直销终端模式，在快速消费品行业，如果有谁不在关注以终端服务为立足点的深度分销，这可能要被人笑话。“终端”，经过多年忽略，终于破土而出，成了左右营销人思想的重要力量。

二、从经销商对渠道的绝对领导力到终端对渠道的“反向领导”体现了从销售到服务的营销管理革命，也真正体现了营销本质的回归。终端的领导力得到发掘，如同《指环王》中的“王者归来”。