在企业的经营实践中，有时候，如果首席执行官将公司治理得越好，改善得越多．公司的股票价格竞有可能下跌得越快。2002年10月，理查德·瓦格纳发现自己所面临的正是这种可怕的局面：通用汽车公司宣布，在已停滞的轿车市场将营业收益提高3O％ 后．标准普尔将其债务降到无警告级。然而，疑惑的投资者还是争相抛售手中的股票，股价大幅波动，短期内下跌8％ 。

与此同时，信用分析师也指出，通用汽车公司的养老金提留不足，他们估计760亿美元养老金可能只有230亿美元在账，通用汽车公司将不得不花费数十年时间来弥补这些基金的空缺。

● 瓦格纳与通用汽车5O年的管理遗留问题—— 巨大的负担与极小的机动空间做斗争。

● 通用汽车有一个巨大的固定费用库，那是专门用于5O年裁员和5O年中增加的医疗保险的费用。

收益的增加并不等于财务上的侥幸成功。2002年，通用汽车公司发展势头强劲，营业利润达到39亿美元，几乎是2001年的两倍；销售额也比2001年同期的1862亿美元高出5％ 。

然而，在2O世纪9O年代早期的那3年时间里，通用汽车公司亏损300亿美元。瓦格纳与当时的董事长杰克、史密斯通过采取强制性措施，削减成本、裁减冗员、检修老化设备，才把重点放回到基础业务上。

2000年5月，瓦格纳一担任首席执行官，就紧抓效率环节使通用汽车公司的产量接近本田汽车与丰田汽车公司的产量之和，产品质量也有了大幅提高。

他们还重新从竞争对手福特汽车手中夺回了货车业务的领导地位，这一有效的搏击使通用汽车公司获得数十亿美元的收益。2002年 美国市场竞争无比激烈，通用汽车的市场份额非但没有下降，反而从28 1％ 提升到28 3％ 。

接下来，瓦格纳开始与通用公司3O年来的管理遗留问题—— 巨大的负担与极小的机动空间做斗争。

瓦格纳的前辈们构造了一支庞大的“僚机构”，生产出的小轿车单调沉闷、缺乏竞争力。对通用汽车来说，最坏的事情莫过于支付员工巨额的医疗保险与退休金这两项费用，这些费用是公司在过去利润丰厚时，为平息美国联合汽车工会（UAW ）的意见而同意支付的。桑福德伯恩斯坦公司的分析师说，与日本的汽车公司新建在美国的工厂相比，通用汽车生产线的每台小轿车要多承担1350 美元的养老费。

由于这笔巨大的费用，“911 事件”后，瓦格纳宣布，把公司所有的重点都放在竞争上。如果像竞争对手福特所采取的策略一样，在美国关闭部分车间、保持少量市场，那么通用汽车公司的汽车产量将会大幅下降，养老金和医疗保险的费用也会迅速扩大—— 由于受到20 世纪90 年代与美国联合汽车工会签订的合同的约束，通用汽车公司不得不在一定年限内按照失业人员工资的70 ％缴纳失业保险金。

瓦格纳无奈地说：“我们有一个巨大的固定费用库．那是专门用于30 年的裁员费和30 年中已增加的医疗保险的费用。”

● 瓦格纳不像公司老总，他更像一位优秀的教练。

● 通用汽车公司也有绩效目标，与别的公司不同的是，他们执行得更深入，不错过任何一个细节。

瓦格纳非常清楚：他必须保持现金流转，以提留那些费用直到它们的数量开始收缩。同时，他还应该继续改善产品质量、工作效率，产品的设计与品牌的提升。到那时，股票市场的回升力量将不可估量。通用汽车公司每年只有赢利9％ ，才能支撑它的养老金。