经销商的核心价值就在于能够为厂商提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。中小企业因为资金、管理水平、人员素质等各项因素的限制，使得他们主观上更倾向于和经销商的精诚合作，在渠道扁平化的选择上更趋于保守，对经销商的依赖程度更高。因此从经销商的角度看，充分的挖掘中小企业的潜力是大有可为的，我们提倡经销商在大型企业渠道扁平化、把更多经销商沦为配送商的过程中，与中小企业加强合作，找到双方合作更多的趋同交集和共同利益，构架一条与中小企业战略合作伙伴关系的新干线。

明晰自身的优势和不足，做一个思路清晰的swot分析。

中国区域市场的流通渠道非常宽泛，渠道深度也潜力无限，对急需成长的快消品企业来说，经销商更显得作用不可替代。

首先，国内市场快销品的成功销售要求有比市场占有率要高的铺货率，而中国地域广阔，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店，而靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，由于“人手不够”、“市场不熟悉”、“成本太高”等必须要依靠经销商、批发商来分销；

其次，商超渠道近年来确实越来越显得重要，但对于中小企业，由于产品力不足、广告支持不够、全面进入商超存在较大限制。实际上，目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数二、三类城市销售额还是要靠经销商、批发商、零售店这条通路来完成。

而且，部分市场厂家无法直营。比如商超或大型餐饮的结款要求，以及为数众多的“鸡毛小店”等都需要企业能巧妙借用经销商的资源来运作。

厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去，在某一个区域市场，真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的。所以说经销商是不可或缺再者厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场，市场前期开拓及市场预赔成本、税务成本、账款风险等都是小企业难以承受的，只有在当地区域市场打开的局面，企业才有可能逐步取得市场的主控权。

明确了自身的优势，做为经销商更应该清晰的知道自身的不足，这样有利于和中小企业顺利有序的合作。作为一名现代的经销商，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不但要有自己的管理策略和行销意识，更应该明晰自己的优势、劣势和机会点，只有进行了充分的整合分析之后，我们才能在与厂家的合作中扬长避短，更有效地发挥自己的优势和长处，避免陷入自己不擅长的误区之中。不管我们自身的资金如何充足，思路如何清晰。对于靠流通利润生存的企业不可能因为中小企业管理的不善和思路的短视，而承担所有的市场开发和服务问题，特别是在渠道开发比如KA的开发和管理上，一定要量力而行。因此做为经销商一定要把握好机会选择思路清晰有执行力、管理相对完善、有售后服务体系的中小企业，而避免陷入很多短期行为到处卷钱的中小企业的陷阱，因此与中小企业的合作，选择显得很重要。

寻找合适的中小企业，洞悉其战略规划和未来发展。

因为自身的很多优势和中小企业的资源匮乏，所以很多经销商给中小企业一个很高的合作门槛，很多需求超出了中小企业可能的满足的程度，甚至有的还因为后续合作不好而私自制裁厂家。比如要求厂家先赊货，后付款，低价格，单次进货量少，更大的独家经销权、厂家更多的人力、广告、促销支持投入等，很多门槛的限制确实可以减少自己的风险，但利弊共存，往往这样会使得很多优秀的中小企业转投他处，令觅合作伙伴，从而丧失良机。

要淘到合适自己的厂家，必须深度了解你的合作厂家，了解他的自然状况，企业文化和未来的战略规划，这样才可能选择一个优质的厂家，奠定长期合作的根基。那么，具体从哪些入手呢？

1.通过网站、报纸等媒体，了解企业自然状况，综合企业的各项指标给其定位，判断其市场策略和未来走向，定位厂家爱的是什么样的经销商。深度了解合作厂家的各项自然条件。比如，目前销售状况、固定资产、产品线以及员工素质等信息。同时，我们还要根据合作意向的进展程度决定是否调研更多的细节问题，以指导自己的谈判策略。比如，退换货承诺是否及时兑现，返利、奖励是否准时；有无出现过产品质量问题，是否积极负责；人员更换是否频繁、厂方首次进货量建议是否合理、广告投入计划、营销人员素质等等。只有这些内容了解得相对精细，才能明晰这场厂商爱情是否有得谈。当这些都解决了之后，还有一个不容小觑的问题就是反思厂家为何选择自己代理它的产品，只有这样，经销商才能因势利导，掌握主动权。

2.通过对企业市场开发人员的了解，掌握他们对自己的看法和定位，并了解其对自己的市场总体期望值。