ＩＢＭ的第一个问题是：“漠视顾客需要的价值”。尽管ＩＢＭ在Ｉ９５６年导入ＣＩ战略之后，一直声称“顾客第一”，但仍摆脱不了“制造商老大”的心态。顾客对ＩＢＭ的抱怨是“我们要中型系统，他们却要塞来大电脑，我们需要的是答案，他们却带来一堆产品”。ＩＢＭ拒绝顾客要求迷你ＰＣ产品的意见，导致迪吉多迷你ＰＣ的兴起；ＩＢＭ不理会顾客要求安塞（ＲＩＳＣ）工作站的需要,  结果升阳（ＳＵＮ）公司的工作站迅速崛起。ＩＢＭ的自我中心一概拒绝顾客的需要价值，实际上是把顾客摆在了第二的位置，这当然会使顾客不满。据美国专家对ＩＢＭ的顾客满意度进行调查，结果仅为Ｃ级。

ＩＢＭ的第二个问题是：把“顾客至上”变成了“ＩＢＭ至上”。由于ＩＢＭ在导入ＣＩ战略之后形成了“蓝巨人”的良好形象，在国际国内简直威震八方，顾客到了非ＩＢＭ产品不买的状态，要了ＩＢＭ的命——因为把ＩＢＭ娇惯坏了，使ＩＢＭ渐渐忘记了顾客。比如ＩＢＭ的销售人员从来不根据顾客的要求来组织提供产品，而是用“教育顾客”、“纠正顾客观念”来销售他们的大型电脑，把“顾客至上”改成了“ＩＢＭ至上”，对顾客很礼貌却不客气。结果自然使ＩＢＭ产品销售出现全面危机。

ＩＢＭ的第三个问题是：服务的目标是提升企业形象和增加销售利润，而不是满足顾客需要。美国安达信顾问公司在分析ＩＢＭ的问题后认为，ＩＢＭ把过多的精力花在了塑造和维护企业外在形象上，而很少在顾客服务上努力耕耘。虽然ＩＢＭ提出了“服务、服务、再服务”的口号，但这口号是基于要塑造良好的企业形象。ＩＢＭ认为只要形象好，企业就可借此获取高额利润。所以尽管ＩＢＭ演出了用直升飞机跳伞为顾客维修产品的经典杰作，但那仍是追求新闻效果，以提升服务形象的技巧行动。从１９９１年ＩＢＭ公司收入中服务仅占９％来看，这就与其“伟岸”的形象太不相符。因此，美国管理专家在对ＩＢＭ的服务进行调查后所给出的评分是Ｂ。

ＩＢＭ的第四个问题是：自我中心主义，没有与代销商共存亡的观念。IBM的光辉形象，使ＩＢＭ的市场人员自高自大，目中无人。他们以“商老大”自居，把合作伙伴当“靠ＩＢＭ产品吃饭的‘伙计’”。ＩＢＭ由于缺乏顾客至上的基本心态，便把代理商摆在可以任意喝来呼去的地位。反正ＩＢＭ形象伟岸、名大业大、不少你一家代理商。ＩＢＭ的政策要怎么变，大家都要跟着走，ＩＢＭ的困难，大家都要分担。ＩＢＭ这一系列“商老大”行经终于激怒了代理商，他们纷纷倒戈，经销别的公司的产品，使ＩＢＭ的销售网顿时破败不堪。

ＩＢＭ的第五个问题是：没有及时反映顾客呼声的回馈机制。美国哈佛大学商学院教授康特认为，ＩＢＭ的失误在于“未能建立起迅速反映顾客呼声的回馈机制”。ＩＢＭ总是相信“只要造起房子，他们就会来住”。因此他们总是在左右顾客，而根本不去努力反映顾客的要求，最后ＩＢＭ被顾客抛弃，当然在所难免。所以说，ＩＢＭ公司，兴也ＣＩ战略，败也ＣＩ战略。

为此，曾做过美国运通公司董事长的郭士纳在１９９３年接手ＩＢＭ后，发出了“ＩＢＭ在危机中”的严厉警告。后改革，导入了ＣＳ经营的“杀手锏”：向用户提供“服务合同”和对员工进行“丧失用户调查”，以构成对员工的有力约束，使他们老想着服务这件事。结果，使ＩＢＭ逐步由衰而盛……

一个企业的经营战略必须要与当时的消费潮流相吻合，这意味着在一个特定的消费时代到来时，企业要导入与那个时代正流行的经营战略，才能天然地适应那个时代的主流消费。下面列举日本大荣集团两次导入不同经营战略，效果各异加以说明。