这项以“各报基数、算术平均；少报受罚、多报不奖；超额有奖、欠收有扣”为基本内容的分配办法在大中型企业中进行了试推广后，下属子公司都大大提高了自报数，公司的利润也增加了。这个办法不仅解决了企业中长期存在的子公司隐瞒盈利能力不愿多报，总公司奉行平均主义不愿多奖的弊端，而且还解决了经济大环境恶劣时，对经营者减亏成绩做出回报的办法。这一模式也可以以此类推，分别推行至公司下属的各个赢利部门。

随着现代企业制度的建立和完善，人们逐步认识到国有企业效益难以得以根本改善的重要原因是我们对于企业经营管理者缺少有效的激励机制和约束机制。没法让企业经营者和企业所有者利益一致起来，总公司与子公司，经销商与代理商，董事长与总经理之间存在微妙的博奕关系，“HU理论”就是一个让博奕关系变成简单而双赢关系的万能“数学公式”。

众所周知，中国企业目前最大的管理问题是执行力不强。怎么办----

执行力不强，其中有个关键的症结就是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理、不简易。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。所以缩短非必要部门中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

因此，近年来，我在企业咨询做执行力过程中，采取了以下的方案：

一是转变“一个观念”：人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的。你仅仅指出哪里需要改进、改成什么样子是远远不够的。你要做的是，把这些改进建议和期望转化成当事人可执行的行动措施。”

二是开好“两个例会”：建立晨报与晚报例会制度。这是企业督导业务员执行力的重要工具。分店面与会议式，时间15分：

第一，晨报例会流程：

⑴经理强调公司营销要点，询问有没有丧失客户。

⑵主管提示当天重点事项（目前业绩完成情况，离目标差距，对手动向及应对措施）。

⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可达成的业绩、困难问题提报及支援请求。

⑷由主管逐个解答质疑并辅导，业务员之间交换有效经验。

⑸主管再次提示各人达成目标重要性。

⑹主管检查各客户资料安排行动路线。

第二，晚报例会流程：

⑴业务员回公司写当天的日报表。

⑵主管分析评判每人今天的实际业绩，与个别业务员交换意见，提予以业务指导。

⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得，并每人报告当天所管地盘的销售结果，不利的原因，竞争对手的新动向。

⑷主管与发生重大问题的业务员会谈。

⑸主管准备接受销售经理当天电话质询。

三是狠抓8小时“三种情况复命制”：

⑴上级向下属指派工作，要求做出限时，对无法提出限时工作，按八小时复命执行；员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八小时内汇报工作结果或承办情况。

⑵部门之间非限时协作事宜，在八小时内互相通报工作进展情况。

⑶员工向上级反映问题、提供建议等，部门主管须在八小时通告结果或承办情况。

四是任务追问“四次为什么”？比如，在进行某项工作时，要寻找一系列的“为什么”？采取四次提问，直到问题得到圆满答复为止。

⑴事项：做什么？为什么要做这个？？有无更合适的事要做？？？是最合适的吗？？？？

⑵人员：谁来做？为什么由此人做？？有无更合适人选？？？是最合适人选吗？？？？

⑶时间：何时做？为什么这时做？？有无更合适的时间？？？是最合适的时间吗？？？？

⑷地点：何地做？为什么在这里做？？有无更合适的地点？？？是最合适的地点吗？？？？

这样一来，真正使企业的执行力达到“三到”：

首先是到人----下达工作到人。使每个人清楚自己每天应干什么？

其次是到位----执行任务到位。让员工明白自己工作范围有哪些？

最后是到底---当下属明细上两条后，管理人员应将工作落实到底。

      来源：中清企业培训网

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