此前我当过教师，当过官员，当过记者，可是却从来没当过“老板”。我想，也好，正好可以用这个店试验一下自己的CS经营理论。这个美容院在我接手之前已经换过了三位老板，北京的，哈尔滨的，杭州的，每个人都做不到三个月就“打道回府”了。我开始了“创业”。我认为：中国的许多企业存在一个误区，做事喜欢“先外后内”----企业不在产品开发的时候打好管理的基础，等市场火爆起来时再回过头去搞管理，这为时已晚。

首先进行了“顾客满意度测评”。在对周边的公司、客户进行测评后，我的眼睛亮了：在海南，美容院虽然很多，但却都经营不好，因为，他们没有经营策略，喜欢“通吃”。我想：美容院一定要办出特色，特色找到了，便找到了稳定的客户。尽管经过测评，我发现了“自己的”的顾客：他接手的这所美容院所在的地段大致相当于北京的中关村，汇集了几千家贸易、金融、房产公司，然而周围却没有一个美容院是专门为这些商务人员服务的！于是，我确立了一个概念：这个美容院，叫“青苹果商务美容院”。卖产品首先是卖概念！我找准了自己的市场定位：商务美容。

第二步，我要研究商务人员的需求。商务人员最关心的是什么？首先，是技术，而对价格不太关心。那时，海南的公司很多是“皮包公司”，而提着皮包到处走的人，最看重的是自己的形象。第三点，商务人员要求美容的速度要快。商务人员作美容往往是在飞机还差一个小时起飞的时候，马上要去见一位客户的时候，做完了便要上飞机，做买卖，他们是不可能有时间坐下来等的。第三点，卫生，环境卫生，设施卫生。这点好办,围绕着CSI测评取“真经”，我着手进行服务设计。技术好。我知道，离海南最近的广州就有许多技术好的美容师。我请了俩位来。美容师到后，向我要求5000元的月薪。我答：“没问题，但是要看你技术如何。我给你2500元/月，另外那2500元由顾客给你。”每次顾客美容后，会得到一张评价表，表上有对各服务项目的评价。技师的收入就与这些评价挂钩。时间快。以往时间都浪费在工序与工序之间，在传统的管理方式中，只一味强调部门之间要配合，要协调，但是部门是否真的配合与协调，却没有一个监督的约束机制。在我的美容院，上一工序与下一工序也是顾客与服务的关系，若服务质量不好，下道工序对上道工序有权拒收，从理发，到洗头，到吹风，理发的给洗头的，洗头的便是理发的顾客，不满意，退货。这种操作方式，在美容院开业前整整模拟了半个月。卫生。我去新加坡，偶然看到一本小册子，册子上说，中国有一个最脏、最差的地方——厕所。我没有小看这个细节。我把厕所装修成女性用的化妆间，并且把它称为“香水间”。装修耗资上万元。其他美容环境清理也随之做了一系列严格的卫生规定。

第三步，照顾好“正在照顾客户的人”。有些老板喜欢骂员工“素质低”，事实上，这是老板的问题：你没有对员工进行有效培训。为了使服务品质一致化，我首先对员工进行了一个月的培训。其次，要让顾客满意，首先应让员工满意。若员工本身对企业不满意，他可能把气撒到顾客身上。为了让员工满意，他颁布了“两条”。第一条，让员工享受最好的待遇。我为员工请了一位厨师，每天给员工做三顿饭，不让员工担心饮食问题，员工很感动。我说，不要感动，把我对你们的好用到顾客身上吧！

第四步，我构建了三大落实系统，服务过程要监控，服务结果严密测评，顾客满意程度严格监控。

可怎么“开业”？这是美容院对外经营的关键。如果按“常规”走，“人气”一定旺不起来。在海南这个美容业的买方市场，我要想办法创造出一个卖方市场，关键是要营造出一个“求大于供”的需求氛围来。我先在当地传播出一条小消息：海南第一家商务美容院某日开业，专门为商务人员提供服务，下面附上了订位热线电话。然后我叮嘱接电话的服务员：如果明天有人来打电话要订开业那天的座位，就告诉他们没有位子了，如果再打电话来，就让他再打一次。小姐不明白：刚开业怎么没有位子？果然，从第二天开始，美容院的电话几乎被打爆了，热线小姐每天不断重复这句话：“先生，对不起，没位子了。”“您过一会儿再打，我给您想想办法。”“对不起，实在是没有位子了。”这一下，立刻引起了商务人员强烈的关注效应。人们对容易到手的东西往往不重视，但是，一旦某种东西不易得到，愈得不到，就会愈着急，这就是所说的“吊胃口”。结果，开业前一个星期，这个订位电话被轮翻地打——有人觉得这是个奇迹，居然没开张位子就订满了！有人要直接找老板走后门，“对不起，老板在北京。”