激励机制能够从根本上激发员工的工作热情和创造力，对企业吸引、保留优秀人才发挥着巨大的作用，已经被越来越多的优秀企业所采纳。
但是，作为中国经济体制最具有活力的民营企业，因为起步较晚，资源匮乏，管理不规范等因素，是否能够很好地使用好这个管理手段？
根据我们对走访和顾问辅导过的企业经验，民营企业的激励机制方面，既有令人欣喜的进步，也有许多需要改善的地方。
问题的提出
姚祥是深圳一家高新技术企业的人力资源经理，他是通过猎头公司介绍的行业资深专业人士。加入公司的第一件事情，就是要陪同老板去西安招聘技术人才，而且这次势在必得，要从西安电信工程学院及相关研究所，招聘一批技术专家和应届毕业的硕士、博士。
该公司是一家从事高技术天线研发、生产、销售的民营企业，许多技术和产品在国内具有同行业不可替代的优势。公司创立时间不足3年，资金力量不足，公司规模小，工厂也选择在离市区较远的地方。但是，公司的产品与中国无线通讯市场的快速发展、3G即将投入运营非常吻合，市场前景很好，而技术人才引进是公司最大发展瓶颈。资本市场上的一些私募基金也已经关注到该公司。
而该行业的高级技术人才，多数选择了深圳华为、中兴通讯等大型企业，认为这些企业有实力、有保障，发展的机会也比较多，一般不愿意进入类似创业型中小企业。
拿什么去吸引高级技术人才？在出发之前，姚经理做了不少功课。公司请外部顾问机构建立了期权制度，并在薪酬待遇方面，重新进行了规划和调整，希望通过这些激励机制的承诺，吸引更多高级技术人才的加盟。
他们的招聘之行，是否能够获得预期的成功？
我们经常遇到类似的企业，他们的决心和实践值得借鉴，但他们在制度安排和执行过程中的问题，也具有一定的代表性，主要表现在：
一、民营企业激励制度存在较高的决策风险
在制度安排方面，中国民营企业普遍的问题在于“多数制度安排是基于企业家（个人），而不是基于企业发展战略和企业文化（组织）”。具体的表现是民营企业的决策过于集中，缺乏重大问题的议事、讨论和集体（民主）决策机制。
我们辅导过不少民营企业，基本上都缺乏明确的治理结构，或者有些企业名义上有董事会、监事会，实际上都没有发挥作用。更多的民营企业，董事长和总经理就是一个人，但实际上，却担任着两个不同的角色，当两个角色发生冲突时，资本的意志往往会占主导。即使有的企业聘请了职业经理人来负责经营，或者担任总经理职务，但在实际的日常经营管理工作中，也无法真正发挥决策作用，制度安排方面还是得听老板（董事长）的。去年，我们辅导过一家民营集团公司，他们实际上存在三级治理结构，都集中由两三个人在决策；二级、三级企业的经营班子，在重大经营决策，尤其是公司制度安排方面，基本上没有发言权。
激励机制相对于其他的企业制度安排，需要调动企业非常有限的资源，并且与员工、尤其是骨干员工切身利益相关，因此需要有更好的稳定性和前瞻性。民营企业决策过于集中，优势的方面是决策更加灵活，效率可能会高一些，但最大的问题就在于决策不够科学，在实践过程中存在相当大的风险。
在深圳最知名的、大规模的民营高科技公司中，都曾经出现过公司股票兑现时出现的违背承诺的行为，引起离职员工的法律起诉。这些问题不仅影响了企业的形象，也影响了在职员工对公司的信任。
具体的解决办法是：民营企业需要建立和健全真正意义上的公司治理结构，让股东会、董事会、监事会、经营团队发挥各自优势和职能，建立公司内部科学、透明的议事及决策流程，真正意义上实现企业所有权和经营权的分离，采用明确分工、集体决策、有效监督的方式，确保公司重大的激励机制得到实践的检验，降低决策的风险。
