记者：沈先生您好，我是沈阳《青年报》财经版的记者，你的文章《中国营销六大怪》在中国营销转播网发表以后，引起了强烈反响，我查了一下互联网搜索引擎，发现几乎所有涉及企业经营管理的网站都转载了这篇文章，传播率之高令人惊叹，这说明您的文章真正道出了被中国营销界忽略但实际却依然存在着的诸多问题。因为其中还有许多年我所不明白的地方，所以，我想在我的版面跟您做个专访，所以想通过电话直接采访您一下，顺便问几个问题，可以吗？

沈：可以

记者：您在文章中说，中国企业销售部与市场部不分，能否举一个知名企业老板不明白市场部和销售部区别的例子吗？这两个部门有严格区分的必要吗？如果混为一谈是否会造成较大的损失？

沈：关于市场部和销售部的功能和职责问题，现在很多企业纠缠不清：有的企业把承担销售功能的部门也叫市场部；有的公司干脆就是把市场部和销售部混合在一起叫营销部；也有的企业把市场部的工作分解组合叫企划部（红桃K）、策划部（侨兴、德赛前期）、广告部（彩星电视）、营销策略部（TCL移动通讯）、品牌推广部（恒基伟业）、市场推广部（深圳左右家私）等。

国内企业原先只有销售部而不设立市场部的，随着境外企业的进入以及市场营销的策略化开始，才逐渐盛行起来，但依然有很多企业不够重视市场部的功能或者与销售部混为一谈，当然仅仅把两者混为一谈尚不会造成较大的损失，但对一个企业产品想在激烈的市场竞争中胜出，如果没有市场部在细致的市场研究前提下而制订出的创意策划方案的话，几乎是不可能的。

案例：国内水龙头老大广东某卫浴有限公司就只有一个销售部而没有市场部。销售部20多个业务员和区域经理，奋战在全国各地，担负起整个公司的销售任务，而有关市场推广策略和具体实施方案，都是由销售部的内勤和其他人员与老板一起研究制订。由于缺乏专业的市场策划人员，加上老板个人精力的局限，造成该公司的产品质量尽管在行业内公认是一流的，某些技术质量甚至超越了摩恩和乐家等世界著名卫浴品牌，但其实际的市场销售依然十分迟缓。具体体现在：产品组合不科学、市场定位偏差、品牌定位突出、终端形象落后、产品价格偏高以及缺乏有创意力度的整合传播方案。

目前一些大的企业已经有了这个区分，市场部或者市场研究中心正在履行着销售部所无法完成的职能，中小企业由于缺乏现代营销思想的影响，这一步还没有提到议事日程上来。

记者：销售渠道与营销网络混为一谈是您文章六大怪之一，据我所知一般的企业只是知道销售渠道，很少考虑完善的营销网络。销售渠道与营销网络混淆对企业的影响主要集中在哪些方面，能否多举几个例子？

沈：其实销售渠道和营销网络很容易被企业混淆，从概念上看，销售渠道仅仅指产品从制造企业传达消费者手中的通道，这是一条垂直的销售渠道，而构成营销网络却需要每条渠道之间的科学合作和网点的合理布局。譬如IBM是典型的多渠道混合模式，它既有代理商也有经销商、既有专卖直营店也有直销部，但IBM的每个销售渠道都是根据市场特点合理布局的，渠道与渠道之间互相不冲突，并且能起到优势互补，同时IBM运用先进的信息平台，保持各个渠道之间、渠道与总部之间、终端网点与终端网点之间的即时沟通，从而构成了纵横交错，利益共享并且相对完善的营销网络。

案例1：2000年我曾对福建某电子集团的全国销售渠道进行诊断，发现该企业的销售渠道由于管理不善，几乎接近崩溃的边缘，经销商已经失去了经销该产品的兴趣，究其原因一是企业没有从营销网络的高度去构建销售渠道，造成渠道之间的冲突不断，如山东临沂和浙江义乌批发市场，竟然可以将产品冲击四川成都和北京的市场，从而损害了经销商的利益。其二是销售人员管理渠道的能力非常薄弱，除了与经销商吃吃喝喝，进进货，催催款之外，根本没有建设性的渠道网络的维护和开发概念，这样的销售渠道，能对企业产生良好的销售作用吗？