文/乔学健（作者）

按照常理，如果出现调换区域，都会出现吴经理的部分情况。有的新任经理非常幸运，总公司对旧账持肯定态度，假以援手，但这并不能说明总公司运作规范或英明，否则如何会出现以上问题？

大部分新任经理碰到的会与吴经理的境况相似，进入一个无限的恶性循环，或说是个“死”循环：各部门都有解决不了的难处，轻重缓急无法把握。市场前期承诺不兑现，无法继续操作，何谈销售业绩？售后部门巧妇难为无米之炊，而财务亏空无法运作，更无法兑现以后对市场的承诺。

对于吴经理，我还有些不认同。每次遇到客户都没有找到事件的责任人，就开始大包大揽尽快解决。冤有头债有主，如果前任经理贪污，自己也管得了吗？旧账现在也得处理吗？公检法是虚设的吗？本人在培训下属时经常发些“偏激”的言辞：市场没有解决不了的问题！但并不是问题的解决都如客户要求，而是在有限资源下顺应市场或公司的要求。

题目本身给大家设了个圈套，吴经理的问题根源或责任不在旧账理与不理，公司委派其上任不是处理陈芝麻烂谷子的事情，而是要他提升市场业绩，如何为公司赢利或做出更大的贡献。

我认为，公司的费用核算主要依据销量和利润，两项指标上去了也就出来费用了。所以一切要以“市场下步如何提升”为中心。同样应该把握经销商、广告商的心理，吴经理上任不是替别人还债的，旧账可以做出清理承诺，但是要有“代价和付出”，否则只能找责任人或总部打个漫长的官司了。

吴经理应该与经销商、广告商开诚布公，讲明公司境况和难处，让他们知道现在要债不会得到一分钱。对于补贴价差更是没有明确法规，除非公司承诺，分公司一样没有额外资金去给予补贴。

同时，必须说明公司费用预算与销售业绩的关系，最为重要的是，提出鼓舞人心的市场运作。如果大家共同努力，业绩会很快提升，不仅经销商的利润上来，费用也就出来了。

之后，为了建立信誉，在最短的时间内予以兑现欠款。如果数额庞大，可以分期分步兑现。对于售后部门的返修产品，可以低价处理，差额一律打入价差补贴处理方案中。其实这与公司操作的返利政策是一样的道理。

文/姜定维（作者）

面对旧账，的确让新官比较头痛。理吧，牵扯太多资源和精力，影响自己的计划推进和能力发挥，而且还会由于不了解当时当地情况理错账，造成更多损失；不理吧，它就象横在路上的一道道巨石，阻止前进的步伐。所以，历来有人建议，新官赴任前先声明：新旧账分开，新官只负责开拓的新账。可是，实际情况往往不允许新官及其委派者这么做。

作为一个希望长期发展的企业，必须对自己的行为负责，也就是说，必须要理旧账。但是什么时候理，怎么理，这就有讲究了。

新官上任，有自己的发展计划，又遇到许多旧账，这时就要调整计划，重新找一条做出业绩的路。这条路上只能“理”少数几个特别有影响的旧账，其他的旧账要尽可能安抚。