|
近来，明茨伯格的“战略手艺化”风行业界，这位老先生比较极端地提出，一个企业的发展战略如果请管理咨询公司参与，这个企业的负责人是不合格的，应该“下课”。照这个逻辑推断下去，战略咨询显然是没有价值的，这是典型的战略咨询“无用论”。而与此对应的另一个极端是把战略咨询当成包治百病的“灵丹妙药”，以为只要购买了战略咨询服务，企业的所有问题都可以也应该一股脑儿的解决，这就是典型的战略咨询“万能论”。
个人以为，战略咨询“无用论”犯了一叶障目、以偏概全的错误，因为现实中确实有一些企业接受过战略咨询后不但没有像最初希望地那样快速、持续发展，甚至反而陷入了危机，如前几年不少人津津乐道的麦肯锡兵败实达。但因此就断定战略咨询没有价值实在过于武断，因为企业战略从制定到实施影响因素太多，甚至有些是不可抗力，也许错不在战略咨询，而在于执行和灵活应对。战略咨询“万能论”是希望用一块钱买下一座庄园的心态，结果是地球人都知道——那是不可能的。
那么，战略咨询的价值到底何在呢？笔者和所工作的天强管理顾问的其他同仁在为多家企业提供战略咨询服务的过程体会到，这是个不小的命题，很难一概而论。将之拆分一下，个人以为，对于我国经济成分中最为活跃的中小民营企业，战略咨询主要有以下五大价值：
价值一 突破
我国中小民营企业大多是改革开放后的产物，创始人一般没有显赫的背景，创业之初通常是白手起家，在企业发展的早期，“一招鲜，吃遍天”是最流行也最有效的做法，常常因为抓住了一个市场空隙，或是稍微有一点与众不同，就能获得很好的市场反响。但是随着企业的快速发展和外部环境的日益复杂，这种做法显然已经难以维系企业的持续发展，需要有根本性的变革。
从深层次看，这不是简单的经营手段的转变，而是对企业家思维方式的颠覆——企业家要完成“从做生意到做企业”、“从赚钱到做事业”的突破。企业在不同的发展阶段对企业家有截然不同的要求，为了满足这种要求，企业家就要不断蜕变，不断自我否定，不断超越原来的自己，不断“革自己的命”。但革自己的命谈何容易，战略咨询的第一大价值也就在于此——致力于协助那些有雄心的企业家不断突破、不断超越。战略咨询是立足于未来看现在，是超越目前状况的努力。如图一所示，A段是大部分企业未来都可能获得的增长，因为企业的成长也有惯性，而B段是按目前的发展方式根本无法达到但未来的发展诉求又要求必须达到，怎么办？这段战略差距就是企业家面临的挑战，企业家要思考的不是“我目前做不到”，而是“我怎样才能做到”，这个时候最佳良方只有不断突破，批判性地审视原来的成绩和经验。
价值二 抉择
我国的中小民营企业在发展的过程中感觉最痛苦的往往不是给自己的企业做加法，而是做减法，夸张一点说，做减法难，难于上青天。所以我们往往看到不少企业一旦做大一点就喜欢向多元化发展，不断地进入新的领域，开展新的业务。这是典型的小农经济意识，贪大求快，什么利益都想得到，结果可能是首尾难顾，什么也得不到。已经从公众记忆中淡出的德隆系就是典型的例子，曾经一度唐氏兄弟自己也说不清楚旗下到底有多少家企业，更不知道股权结构如何。加法做的过猛、过快，已经远远超出自己的“运算能力”，这种情况下还想让企业健康发展无异于痴人说梦。
战略是“有所为有所不为”，有舍才有得。这也符合经济学的基本原理——资源永远是稀缺的，所以必须集中有限的资源于最有优势、最有发展前景的领域。世界上多元化企业的最佳典范GE其实不是做加法做出来的，而是通过毫不留情地不断砍掉不能进入行业前三的业务锻造出来的。战略咨询的价值之二就是通过系统的方法和客观公正的独立判断，与企业一道寻找科学的抉择标准，确切地说更多的时候是协助企业树立做减法的标准和勇气，并在这些标准的指引下，坚定地砍掉目前不宜进入的领域和不具备优势的业务，以实现“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。(世界咨询师：全球最大的管理咨询培训行业平台) 从个人的咨询经验来看，中小民营企业在这一点上有得天独厚的优势，因为其一方面不像国有企业“不仅仅是一个企业”，决策流程过于复杂，另一方面也不像大型民营企业可能已经获得了较多的既得利益，变得比较谨慎甚至保守。世界咨询师：全球最大的管理咨询培训行业平台
| 
