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价值三 明示
民营企业与国有企业的一大区别就是企业家自己是企业的“亲生父母”而非“保姆”——通常都具有所有者、经营者双重身份，中小型民营企业尤其如此。对于企业家而言，企业就是家，家就是企业，出资人的意志就是自己的意志，因此这些企业家对于企业未来发展一般都有比较深入的思考。但也正是由于这种双重身份，企业家的思考往往可能超前于员工很多，这在沟通上势必产生“落差”。在咨询过程中我们经常发现，有些企业家并不是没有战略思考，而是他的思考通常仅仅存在于自己头脑中，没有公开明示，甚至无法用言语清晰地表达和传递，自然也就难以被下属领会，以至于企业家成了企业中最有战略眼光但同时也最孤独的人。
战略咨询的价值之三就是通过充分反复的沟通、讨论、研究、分析将这些企业家头脑中内生的模糊、零散的战略构想系统梳理并清晰表达，转变成企业员工理解并接受的战略方案，从而让企业家不再“荷戟独徘徊”。
价值四 合力
中小民营企业在创业期通常靠某几个核心人员甚至企业家个人来推动企业的发展。但是随着企业不断成长，新老员工之间、不同部门之间、各个区域之间的价值取向、评判标准、工作目标都越来越多样化，单凭个人或者几个人的力量可能已经显得力不从心。往往大家都在很努力的工作，效率也不低，但最后效果却并不理想。以至于企业越大，士气越低，凝聚力越差。
来源：《世界咨询师》全球最大的咨询培训行业平台：http://imc.iccun.com/ShowArticle.asp?ArticleID=28237 战略咨询的价值之四就在于通过一系列严谨细致的工作描绘出企业的未来蓝图和发展方向，确立企业上下统一共识的大标准，并为这个标准设定界限。进而依靠这种统一的标准来鼓舞士气、凝聚人心、形成合力，不符合这种标准又不愿意做改变的员工只能离开，以确保企业员工都做正确的事，而不是正确的做事。诚然，标准之外的事情也未必全都错误，但因为不符合标准，就坚决不应该做。比方说确定了“农村包围城市”的战略标准，这个时候即使上海能攻打下来也不应该打，如果有人敢打，一枪就毙了，因为这种行动不符合标准。
价值五 执行
要使企业战略起到实效，最关键也是最困难的在于执行。麦肯锡的调查表明，75%的战略失败是由于执行的问题：其中40%是由于企业缺乏实施战略的能力，35%是企业不愿惑没做好变革的准备。在这种情况下，战略结束于一纸规划，也仅仅是一纸规划，正所谓“规划规划，全是鬼话；规划规划，墙上挂挂”。
战略咨询顾问不可能也不应该代替企业执行战略，但是可以促动企业思考为了确保战略的有效执行企业应该永久性地改掉哪些坏习惯？应该解决哪些关键问题？需要什么样的考核和激励措施来保障？并通过有效的宣传、沟通让企业领导层和全体员工都明白：宣称自己有了一个战略而不能真正执行，只会让企业的士气更低落；战略执行就像单行线，一旦启动就不该有回头路；战略执行应当成为一种习惯；它不该是企业家一个人的事情，而应该是全公司所有员工的事情。
战略咨询既不是无用的，也不是万能的，对于中小民营企业而言，购买战略咨询的关键不在于获得高深的理论和复杂的框架体系，也不在于先进的工具方法，而在于上述五大价值的实现。
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