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就面试而言，在经过学习和实践后，就可以熟练掌握现场，与应聘者做到感觉不错的沟通，也能得心应手的问问题。多数人力资源感觉面试不会有太大问题。但面试合格的人员，在试用一段时间下来，情况有了变化——原先很看好的人员却渐渐褪“色”，直到“真相”外露，从一个很有“修养”的人突然变成一个没“素质”的人，连点头认可的面试官都不敢相信是同一个人，“是不是有双胞胎替换了？！”惊讶或是幽默，但最后我们不得不承认是自己看错人了，只好忍痛割“爱”终止试用。还有几个“幸存者”总算有所沉淀，通过了试用，但再稍长一点的时间去看，又会因为各种理由说：不合适，能力不匹配。“面试不忘选才”，你会说这不需要笔者的提醒，可是真正能够做到面试等于选才，占的成分又是多少？
从理性角度来说一般企业都会先前制定面试评价的标准，计划采用面试、笔试、测评多组合评价获取和多层多部门筛选面试，应该是全面了吧。但问题是，这只是第一步的理性，在执行中如果做不到理性，那一切都是“一厢情愿”。试问，我们在面试中到底是你去靠标准，还是标准来靠你？设计了各类功能性问题，别人给出的答案，哪个算是有效答案？多部门面试，是否确保就比一个人面试更加有效？这些面试过程中的感性状态完全不知觉的颠覆了前期一切的理性。面试就是“雾里看花以为花”,要看清而丢掉以为，就得要拨开云雾。
那么，笔者在企业运用教练技术时，感觉把教练技术的对话运用在面试选才方面，取得的效果还是不错的。我们可以我想想看透别人，先要走出自己。面试官还是停留在个人主观意识的面试，以己度人，这样的面试说透了，其实已经演变成了“个人（企业）专场”。有时自我感觉良好或渲染过度，有时则将自己的观念强加给应聘者，说的比问的多，即使问了也多半为倾向性问题，引导式问话。这样我们的问题通常只停留在表面，无法深入解读真实。甚至过了头，采用强势扭转手法，以达到面试效果。笔者认为，面试应该是取而不应该是给，这恰是教练技术的精髓所在。也是教练技术运用到面试中来，可以解决的首要步骤——走出自己不当的立场，让应聘者有机会多说，多展现“本色”；企业教练强调的是既不是顾问的角色也不是培训师，而是抽离角色去聆听。什么是顾问，就是比别人更懂些更强些；什么是培训师，就是要把自己的经验教导与别人。我们真的可以发现有的面试现场，真好象是顾问咨询或者在做培训，很认真很热闹。其实，只有记住真正的角色（面试官），走出自然的角色（个人经历、公司的职务），把握聆听技巧，才能获得你的角色所想要的答案。
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