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李经理的苦恼
李女士是一家私营企业的老板。公司的主营业务是计算机网络系统集成业务。这样的业务在前些年非常火爆，公司效益很好。所以，在招聘员工的时候，她给每人每个月3000元钱，外加500－1000元奖金。在当时的收入水平下，这应该说是中上等水平，员工们也欣然接受了。除此之外，李女士还对员工关怀备至，用尽心机激励他们努力工作。
但是近几年，随着竞争越来越激烈，公司效益明显下降。即使在这样不利的市场压力下，李经理仍然维持着员工的工资标准。但是令她苦恼的是，以前在她手下的几个核心人员，因为掌握了当地一批大客户，相继被其他公司挖走了。“真是以怨报德，人心难测呀！”
李经理的苦恼有很大的代表性。如何对激励模式进行长期规划，保持激励的长期有效性和高效性，使员工永远保持高昂的斗志，是很多企业领导最头痛的问题。管理层苦心制定的激励措施难以产生员工的心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，影响工作效率。更有甚者，一些公司尽管待遇优厚，但仍无法留住骨干员工。经理们真是“江郎才尽，望洋兴叹”！
从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现边际收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此，激励措施也是如此。因此，在激励措施的使用上要把握一个度，首先要减少不必要的激励，分配好领导的精力和资源。
员工从进入公司开始，在其成长的道路上，其工作状态的变化，一般要经过四个阶段。
兴奋期
员工刚进入公司时，往往冲劲非常足，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。这时，最需要的不是激励，而是培训。
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