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经销商品牌的价值构成，在上面章节已经分析的比较透彻。然而对于具体到如何通过自身合理的定位来打造自己的经销商品牌，找准自己的差异化价值定位最重要，而不是一味的、蛮干的跟对手死磕，或者是放弃了自己的优势、不求技巧的硬拼，那样的后果只是杀敌一千，自损八百，让自己的渠道霸主之路更加遥远。
经销商根据自己的情况定位自己的差异化和领先优势，从而找到迅速强大的快捷方式，这跟制造商品牌以小博大的道理是一样的。大众公司在20世纪70年代推出了甲壳虫轿车，一句“往小里想”的广告语，为大众公司赢得了空前的成功荣誉；国内保健品行业万基公司推出的血尔，一改补血市场的霸主红桃K提倡的“快”的概念，打出了“功效持久”，赢得了血尔在一二级市场的成功。毫无疑问，这些都是定位的胜利。
经销商可以塑造出与竞争对手截然不同的6大差异性价值，他们分别是——
1、依靠资金做老大，垄断一类品牌经销权
一般而言，知名品牌，比如象可口可乐、雀巢、宝洁等品牌为了市场的全面覆盖，通常都会寻找最有实力的
经销商，其中要达到“最有实力”的标准，最重要的一点就是要有足够的资金作为后盾。很多时候，金钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。拥有雄厚的资金，这是能够让自己具备区域霸主的必要条件。
但是，需要提醒的是，资金实力强大的经销商也往往是渠道和终端做的最粗放的那一部分群体，因此资金优势很多情况下可能会带来经营弱势，这是需要引起资金大佬们警觉的！
2、通盘掌控销售渠道，做网络最广的地头
那么，如果没有足够的资金实力怎么办？要做区域的老大还有另外的策略，那就是要涉足到区域内的所有销售渠道，以此作为跟厂家谈判的资本，从而突出自己网络强大的实力，这样能够拿到许多一类品牌的经销权，并且通过谈判，达成跟厂家进行渠道换资金的第一笔交易——让厂家提供一部分运作资金，以便把产品铺到区域内尽可能多的销售渠道中；同时，凭借手上的品牌寻找几家区域内比较有实力的二级商，从而进一步解决自身的资金瓶颈，可谓一箭双雕！
3、突出渠道作战力，做成长性最高的黑马经销商
没有资金，或者网络，对于刚涉足渠道时间不久的经销商而言，虽然拥有的资源非常有限，仍然能够树立或者创造自身的快速成长性价值差异。把资源集中在一个方面或者局部区域，然后集中兵力重点投入，做起轰轰烈烈的终端推广，对品牌销售进行大幅度拉动，坚持打歼灭战，制造局部战争的胜利，并且以此为模板，在相邻区域内迅速复制。
选择这种价值定位的经销商，大部分是新生代的经销商，从年龄上主要是70后、80后，拥有在规范的知名企业中2年以上的人士，比如宝洁、索尼、长虹、海信等公司的管理人员或者区域经理，由于在某个地方时间较长，拥有的渠道资源比较丰富，然而创业资金并不多，这样就可以通过这种价值差异，为自己迅速制造影响力，对于零售商来讲，看到你用最短的时间能够把产品销售一空，把钱交给你是最放心的了！
在2005年、2006年中国新兴的电磁炉市场，崛起了很多的这种类型的经销商，规根结底，游击战和变化多端的推广和策划能力是他们制胜的法宝！
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