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一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头或明或暗，或虚或实，同宗同源的阿迪达斯和彪马的厮杀和对决，就从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。阿迪达斯经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与彪马的工厂布局几乎完全一致。
所不同的是，阿迪达斯的变化在于，它将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，彪马素来就没有中国公司，而是一直以彪马体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。彪马的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。
到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。尽管如此，彪马在中国的每年营业收入的增长率大约在30%以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而阿迪达斯的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。因此，彪马在全球市场上经营是非常有挑战性的，但消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。相比之下，阿迪达斯在管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
其实，在某种程度上，消费者的态度决定了企业未来的兴衰。消费者除了购买产品，也购买企业的服务，消费者对产品和服务越满意，购买率就越高，企业就会兴旺发达。反之，企业就会衰退。就像阿迪达斯和彪马，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与彪马一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，都是体育运动发展的两大精神信仰。是哥哥打赢弟弟，还是弟弟战胜哥哥，只有消费者说了算。阿迪达斯和彪马之间的竞争更像一场马拉松赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终要在追逐中获胜，与消费者时刻亲密接触是必不可少的。
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