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三、信息沟通。小企业陷入了大企业的“会议陷阱”，会议追求形式，会议“议而不决”，“决而不断”。例如有的公司会议多而杂乱，缺乏集中主题，每次都在讨论问题，没有解决问题的方案，更没有落实解决问题的负责人和时间进度、费用安排，没有跟踪。几句话就可以解决的问题也要弄一个PowerPoint文件，再发个Ｅ－mail或电话确认，声称这是国际化大公司在信息时代的基本沟通方式。
四、市场营销战略。创业的小公司市场开拓是一切的关键。有些习惯于跨国大公司思维的管理者，动辄谈战略，要多元化，要上市，要成为世界级大公司。结果因市场战略不清晰导致战线过长，有限的资源配置过于分散，不敢冒险集中资源，聚焦一点，全力一搏。比如有的软件公司八个销售人员居然要开辟五个行业市场，但相应的技术支持和激励考评制度并未建立，这样不可避免地导致销售人员经常处于单兵作战、疲于奔波、激励不足状态，最后连续完不成销售任务。
五、质量控制。这些外资型小企业形而上学，模仿西方大企业的质量管理、质量控制程序，而不考虑分析本企业的管理水平、行业特点和现阶段必须抓住的关键因素。比如有的企业在创立五个月，市场尚未开拓成功，业务流程、机构设置、人员分工根本还未梳理清楚时，便申请认证ＩＳＯ９０００或Ｃ ＭＭ认证，而且有六个人专门用半年时间完成认证，必要时全体主管以上人员都必须参加，可谓“知识太多不会用”，分不清问题的关键和轻重缓急。
六、组织气氛。过早地学习西方，强调企业文化和经营理念，在考评、奖惩制度尚未建立而谈文化，致使“企业文化”变成“福利”，“文化”名存实亡，组织气氛严重缺乏创业阶段小企业应有的危机感、紧 、迫感和创业冲动。
综合分析以上外资型小企业犯的“大企业病”，其原因主要有以下两点：
一、积极的“惯性”。管理层多数人员是毕业于海外著名大学的博士、ＭＢＡ，并且具有知名跨国大公司供职的工作经历，有过许多成功的经验和辉煌的业绩，所以他们具有一种惯性，是积极的惯性，他们认为以前成功的经验、方法在国内、在目前依然有借鉴的价值。比如将大企业的经营方式、管理规范，甚至规章制度稍作修改便引入小企业。他们忽略了积极的“惯性”的弊病，因为在信息时代，时空的转换速度加快，经验的价值在逐渐“缩水”。从“路径依赖”的理论角度来看，这是由资本是外资的特点决定的，资本有很强的话语权，外资的股东对投资的理念在很大程度上决定了企业经营管理的风格特点。
二、管理样本变了。外资型小企业的管理规范、经营理念和管理人员的风格多半源自于西方的管理 理论，而西方的管理理论、管理理念是由西方的管理学、组织行为学、心理学、社会学等学科理论总结产生的，而所有这些学科理论的研究对象、统计样本是西方人、西方企业实践、西方的环境和文化。当他们将那些所谓先进的管理理念运用到中国的企业时，完全忽略了这个问题——管理样本（社会环境、 产业人脉、企业员工）发生了变化，管理对象发生了变化。西方的管理理论要运用于中国的企业必须作 修改调整。本人认为：管理理论、管理方式无所谓先进落后之分，适用有效才是最好的。这类外资型小 企业犯“大企业病”是因为没有意识到环境变了，却在惊呼：谁动了我的奶酪？明显地缺乏一种知识整合、适应环境的能力。
另一方面，由于客观的历史原因，中国没有经历完整的工业文明时代，企业的市场化程度和员工的 职业化程度不太高，这方面的确需要补课，但我们不可能重走工业文明之路，而不得不被迫直接进入了信息时代，这决定了中国企业要实现从半工业化时代向信息化时代转变，而这个转型的过程将是漫长的。这也是导致小企业犯“大企业病”的原因之一。
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