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同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。比如假定秘书这个岗位通过岗位评价后应在5级，这个级别又分为5个档。那么一个硕士做秘书这个岗位，他的工资可能就在5级4档；而一个专科毕业生做这个岗位，可能工资就在5级1档。到了这一步，每个员工就可以知道自己的工资数额和工资结构了。
更重要的是，这套方法论对所有的咨询公司来说基本上都是一样的。即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模很小的管理咨询公司也没有本质区别。构成国际咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、专家、资源等在这里是一点都用不上。对于这样一个观点，国际人力资源咨询巨头们可能会不以为然，他们会认为自己有这样两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是非常重要的；二是科学的岗位评价方法，要知道那些著名的岗位评价方法，比如HAY评价法或美世评价法，可都是他们发明的。
让我们先来讨论第一个问题。至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积累下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法；而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关心微软美国总部的秘书一个月挣多少钱。现在我们需要建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。
这里有一个更为重要的理论问题。也就是说，真正的薪酬调查应该是对那些采用完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也只有在这样的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者说有价值的。这句话读起来比较拗口，但意思就是说你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者说在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，这样的调查结果其实对企业来说价值是不大的。因为不同企业的秘书，承担的责任不一样，对企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪600元，有的秘书却月薪6000的情况；同样都是总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来就是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，这样你如果给我一个上海的企业总经理年薪从3万元到300万元的薪酬调查数据显然是没有任何意义的。
真正的薪酬调查需要的是大家都采用同样一套岗位评价办法。比如某个企业评出行政秘书这个岗位是在5级，咨询公司再去对同样采用这套岗位评价办法的其他企业展开调查，调查他们在5级这个级别上的工资分别是多少，然后由企业确定应该是取他们的平均值或是比平均值更高，最终做出自己在5级这个工资级别上的薪酬定位。之所以说这种薪酬定位才是准确的，是因为这个5级是用同一个办法评价出来的，虽然属于完全不同的企业，但却反映了对企业来说完全相同的重要性，或者说完全相同的价值。比如，某个岗位评价出来的结果是满分1000分，岗位级别定在10级，那就代表这个岗位对企业来说最重要，或者说是十分重要；而如果岗位评价的分数在500分到599分之间，那这个岗位就属于5级，也就表示这个岗位对企业来说有5分重要。这样一来，企业显然应该是让5分重要的岗位比4分重要的岗位工资高，这就是岗位评价的目的所在，或者说真正体现一种公平性。也只有这样才可以展开薪酬调查，也就是说你才应该去研究一下，同样都是对企业5分重要的岗位，别人给多少钱一个月，并决定我应该给一个什么样的工资。
这种做法才是我们前面提到的薪酬体系设计中，第三步“薪酬调查和薪酬定位”的题中应有之义。事实上，我们看到某国际人力资源公司在帮中国一家著名的电信设备制造商进行薪酬调查时就是这样做的。他分别调查了市场上从41级到60级的岗位级别的薪酬数据，并确定了该公司现在的岗位薪酬所处的位置。
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