|
但这种做法也存在着一个非常巨大的障碍，那就是需要采用这套岗位评价办法来确定薪酬的企业要足够多，因为只有这样，你才能得到足够多的调查数据。在各家咨询公司分别采用不同的岗位评价办法的背景下，这又意味着每家咨询公司自己的咨询案例要足够多，才能支撑你展开这样的薪酬调查。这个障碍无疑是所有咨询公司都难以逾越的。即使是那些国际人力资源咨询公司，由于他们进入中国的时间都不长，根本不可能在中国有那么多的客户积累，所以笔者实在怀疑他们那个所谓的“薪酬数据库”的样本数甚至真实性。
另一个障碍是，能展开薪酬调查或者说能进入薪酬数据库的前提是要采用完全相同的岗位评价办法，这一点我们在前面已经反复指出。但笔者已经发现有的咨询公司在咨询过程中并没有坚持自己那一套岗位评价办法。比如，某国际人力资源咨询巨头有一套自己开发的“六要素评分法”的岗位评价办法，这套办法认为在进行岗位评价的过程中，应该是针对“知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境”这样六大要素对企业的岗位展开具体评价。很多情况下他们都是用这套办法来展开岗位评价，但笔者也发现，这家公司在为广东一家涂料公司提供薪酬考评咨询的时候，采用 的却是所谓“五要素评分法”，原有的第六个要素“工作环境”在这次咨询中被他们抛弃了。但这样一来，你根本不可能展开薪酬调查。因为在“五要素评分法”下得到的分值（比如说500分）和“六要素评分法”下得到的500分含义显然是不一样的，双方根本不可能放在一起去比较。这就让我们不得不怀疑这个公司真的建立了所谓的“薪酬数据库”吗？——如果真有的话，他不应该在这个项目中另用一套评价办法，因为这样一来既不可能展开薪酬调查，将来这个项目的数据也不可能进入那个“薪酬数据库”。
所以，真正意义上的薪酬调查在中国的人力资源咨询才刚刚起步的今天，在没有一家咨询公司能有那么多的客户积累的今天，可能是根本就无法实现的。与其如此，我们还不如别去做什么薪酬调查或定位，也不要再把“科学”拿来当作自己的遮羞布，因为我们都知道那种所谓“科学地”进行薪酬定位的办法是根本做不到的。我们还不如在有了岗位评价的结果后，就直接去确定每个岗位级别的工资，反正我们都有一个大致的市场薪酬数据，我们也都知道这个级别大致应该确定为多少才是合理。事实上，笔者知道有的国际咨询公司就是这么做的。某著名国际咨询公司在帮北京一家集团做薪酬咨询时，在通过岗位评价形成一个11级的岗位级别体系以后，首先去确定一个最低级别（也就是1级）的年薪比如是2万元，剩下的工作就是与企业讨论其他级别的工资应该是这个金额的几倍才比较合理。这种做法倒也干脆爽快，某种意义上讲也更为合理。
不过这样一来，国际人力资源咨询公司所标榜的第二个优势也就荡然无存。也就是说，如果开展岗位评价的目的只是为了评价出不同岗位的重要性，而不再需要为薪酬调查服务的话；我们完全可以根据不同的企业采用不同的岗位评价办法，甚至可以根据不同类型的岗位采用不同的岗位评价办法。比如，把企业的岗位分成生产类、管理类、技术类、市场类等四类岗位，然后对不同类别的岗位采用不同的岗位评价办法。这样做往往更为合理，因为如果一个企业采用一套统一的评价办法，有的时候就不能体现出不同类型的岗位在知识水平或者任职资格上的一些特殊要求，也会出现有的类型的岗位在这套办法下会比较吃亏或者说很难评价的情况。比如经常就会出现生产类的岗位得分都很低，甚至全部集中在一个级别里，根本不能做出有效区分的情况。
最重要的是，我们其实完全不需要采用那套国际人力资源咨询公司们发明的岗位评价办法，因为他们往往太麻烦，也太复杂，很难掌握。比如下图就是某著名的岗位评价法中对“知识技能水平”这个指标的评价体系。我相信，对一般人来说，可能很难准确区分出哪些岗位是需要中等的业务水平而不是高等的业务水平，哪些岗位又是需要多样的管理技巧而不是广博的管理技巧。笔者知道有不少本土咨询公司在使用这套评价办法，但结果往往是对同样一个岗位，不同的人却得出大相径庭的评价结论，而且每个人都能说出一通自己的道理。与其用这套办法根本得不出一个让人信服的评价结果，那我们还是不要去采用的好，还不如根据实际情况灵活采用不同的评价办法，甚至创造出一些适合中国企业特色的岗位评价方法。
图1 某著名岗位评价方法中对“知能水平”的评价
这样一来，国际咨询公司所标榜的那些竞争优势在薪酬考评的咨询上其实都不存在，所以本土咨询公司完全没必要盲目自卑，我们完全有可能在薪酬体系设计乃至整个人力资源咨询领域与这些国际巨头一较短长。在为中国企业提供更有效的管理咨询服务的同时，也推动中国管理咨询市场的不断发展。
（本文作者：王瑶）
| 
