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海尔是家不断创造理论和概念的企业，当然，它的业绩就是最好的支撑。
2007年的4月26日起，海尔提出了用1000天实现企业流程系统创新，这也是海尔施行信息化革命的主要目标之一，过程的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造？在信息化革命的大框架下，流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题，而且，这三方面不是彼此分割的，是三位一体的。张瑞敏为确保流程的顺利进行，特地聘请咨询公司加入，以更前瞻的眼光、更务实的作风打造富有竞争力的企业创新平台，这样，全球资源迅速汇合到这个信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，为用户提供一流的价值，卓越运营得以实现，企业获得巨大能量，海尔全球化战略得以迅速推进。
《北大商业评论》杂志就此在整个系统改造采访张瑞敏时，双方针对有关海尔第一次请咨询公司的看法值得许多企业借鉴，以下就是有关这方面的对话：
《北大商业评论》：1000天改造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？
张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研究了很多企业，特别是请咨询公司的中国企业，我们研究过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司，他们没有企业操作层面的经验，至少不是非常丰富。
另外，企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了，所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，吃药以后不灵就是咨询公司的原因，完全变成了割裂的东西。
现在过来帮我们的，都是一些在这方面有实践经验的公司，换句话说，有一些我们过去遇到的问题，他们都遇到过，他们是从那个过程过来的，把一些成功的东西搬过来，对我们可能有很好的实用作用。
同时，我们和他们交叉在一起成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一起推进，他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来，你要多少钱都可以给你，最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就什么都解决了，这是不可能的事。
《北大商业评论》：您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑?
张瑞敏：因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程，像惠普和康柏合并，企业曾处于摇摇欲坠的状态，在那种情况下，他们把握住了，而且调整过来了，并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙，因为非常大了、非常危险，他们已经不会动弹了，所以我们和他们谈的时候，就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。
事实上，作为营销咨询机构，首先应该是行业资深实战专家，应具有多年丰富的市场成功全盘运作经验和高瞻远瞩独到深刻的战略眼光，另一方面，要组建一支充满张扬个性与激情，面对市场动态变化具有敏锐洞察力的机构团队，敢打敢拼方见营销咨询英雄本色，时刻保持创新本能，并通过力量的整合，为客户提供利润价值最大化，成为了现实中的必然选择。市场残酷无情，实战的营销企划是企业制胜的关键。
营销咨询要有实战能力，方能彰显真我本色，踏踏实实传授实战经验，精心培育作战团队精英，是每个像蓝哥智洋这种国内知名咨询公司的服务理念。
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