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现在逐渐出现这样一种趋势，超级经销商往往是坐拥优良的市场资源，拥有无比良好的销售网络，却在网络的进一步整合和升级上面显得无所适从，露出疲态。
产业价值链之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系， “集中和加强”将会成为未来市场网络的主旋律。大量中小型经销商将逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。这是因为，作为超级经销商而言，手中拥有绝对的稀缺的不可复制的网络资源。超级经销商对网络拥有绝对的把控能力，在一定程度上影响着生产商的渠道开拓，反言之，超级经销商用有的庞大网络直接影响了品牌公信度的传递和推广
这个世界的供应链是不平衡的，链条中制造商、经销商、零售终端三方，在不同的发展阶段，要么你强过我，要么我强过你。强过另外一方的意义就是教对方做生意，这时你的话语权最大、利润最高，因为标准是你定的，你可以卖标准、卖辅导。在现阶段，超级经销商直接影响到制造商和零售终端的决策。这样，超级经销商如何在网络上进行战略规划，就直接影响到收益。
在超级大零售终端的冲击下，中小型零售商生存也陷入了困境，这对于超级大经销商的出现是个难得的市场契机。现在所有的经销商都不太懂零售商的业务，今后，超级经销商应该以零售商的思维方式和行为方式来与零售商打交道，适应零售业激烈竞争的态势。
目前在美国，沃尔玛等超级零售终端占据着绝对主导地位，渠道越来越扁平化。而这些超级零售终端80%以上的货品是由制造商直接供货。在美国，有些超级大零售终端甚至发出通知，如果供应商不是厂家的话，在下一年度的合作中将不受欢迎。这是一个极其典型的例子。这种超级大零售终端直接制约了经销商生存的空间，雪上加霜的是，品牌厂商给予经销商配送服务的利润空间也越来越少。
但就是在渠道扁平化最为典型的美国，恰恰正是因为有超级大零售终端的出现，却造就了一些超级大经销商，如FLEMING，代理品种超过了上万种，辐射区域遍布整个美国，有些还登上了世界500强的位置。而超级大经销商又是一个历史的发展趋势。
很多人都认为，在超级大零售终端的挤迫下，大量中小型企业与其的谈判力越来越弱，因此，会依附于这些超级大经销商的门下来进入超级大零售终端。但其实，这是一种典型的从卖方立场考虑问题的思路。
我们应该换一种思路，从买方市场的角度来看问题，所谓的买方就是指零售商。超级大零售终端的出现严重压制了中小型零售商的发展空间，这些中小型零售商大多是家族企业，他们要么认命选择消亡，要么去和大终端抗争。如何去抗争？就需要大的经销商来帮忙，这才是经销商的一块市场空间。
如FLEMING，他不是沃尔玛这样的零售巨头的供货商，其核心的客户就是散落在美国全国家族式的中小型零售商。
而这些中小型零售商凭什么要从FLEMING这里进货呢？便捷的物流、丰富的货源、有吸引力的价格是FLEMING为这些中小零售商提供服务的核心竞争力吗？这些优势也是我们很多经销商所认为的自己的核心优势。而这些服务并不是独特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心竞争力，仅仅是FLEMING提供的一部分服务。
超级经销商建立的网络联合会成为桥梁
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