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弱者如何变成强者，如何取得主动权。
我先抛砖引玉举个小案例：
假如一个市场上主要被3家企业占领。甲、乙、丙，从市场份额上我们用10分记。甲4，乙3，丙2，其他若干散户总合占据1。
游戏规则是这样，哪家企业市场份额能够突破5谁就能取得更高的利润，获得竞争的主动权。
这个时候，从表面来看，丙处于最不利的态势。可是从博弈的智慧来理解，丙却在竞争的环境下成为了优势军团。
怎么理解呢？
既然突破5就具备竞争优势从而决胜市场，那么甲和乙都要思考如何通过并购的方式将丙纳入囊中。如果甲并购了丙，总份额变成6，是乙的两倍，日后吃进乙就指日可待。
如果乙并购丙，份额增至5，占尽先机，甲由老大变成老二，在市场上沦为弱势，这是甲不愿意看到的。
那有人问，为什么甲不和乙合作啊？
问题是，乙不肯吗。宁作凤头，勿做鸡尾。原来呼风唤雨，自己是老板，现在俯首称臣，并不是每个企业领导人都能够表现这种屈尊的魄力的。
至少，无论甲还是乙，选择和丙合作，都能够保住自己老大的地位。
这时候，丙成为了优势合作对象。甲和乙都争先向丙献殷勤。丙一下子从市场上的弱者变成了强者。他的口号也改成了，因为我弱，所以我很强大。
丙因为成为市场上决定成败的关键按钮，很快成为昔日老大哥重点“贿赂”的对象。这个时候丙只需轮番接见甲和乙即可。
激起他们之间的竞争和角逐，自己自然就成了获利丰厚的渔翁。
前段时间大中电器的并购实际上就是这种博弈。对于国美和苏宁都希望将大中收入自家的军团，这时候大中就成为了优势谈判对象。所以有次听国美总裁陈晓讲，通过这次并购获益最多的还是张大中，就是因为国美和苏宁因为博弈成为了被动方。
所以，弱者行销的关键是通过挑起强者之间的竞争使自己成为一个优势的合作者。这时候就需要小的企业挖掘自己的优势成为大企业渴求的东西。引发他们之间的猜疑、博弈和角逐。
曾经中国互联网最大的并购案——阿里巴巴并购中国雅虎成为中国互联网上一次经典事件。事实上，当初05年的时候也是马云非常苦恼的时候。据说，当时ebay想花10亿美金并购令其头痛的阿里巴巴及淘宝，以清除中国市场障碍。当时阿里巴巴的投资人孙正义是倾向这种并购的，这样就可以及时套现。
作为当时ebay在中国最顽强的对手——阿里巴巴相比较全球电子商务霸主ebay而言，是处于明显弱势的。
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