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随着茅台持续向五粮液王者地位履发冲击，白酒探花之争硝烟不停，，洋河快速崛起向名酒第一阵营发起挑战，其他如古井、西风及新锐名酒的衡水老白干、今世缘、口子窖、丰谷、牛栏山等品牌的加速挺进。整个白酒行业处在一种集中度持续升级、名酒价值回归时不待我的状态下，导致原有的白酒业格局不仅会发生整合和变动，品牌之间的竞争模式和厂商合作模式也在发生巨大改变和影响。
就目前形式来看，厂商合作模式的焦点问题基本集中在以下两个方面。
一、 品牌买断模式的冷收缩
五粮液旗下品牌五粮醇酒成功买断的经典案例，深深刺激着能够规模化经营的酒水厂商。在1998年到2003年间，剑南春、泸州老窖、郎酒、西风、古井、宋河、丰谷、太白、杜康、牛栏山二锅头等品牌纷至沓来，整个白酒行业轰轰烈烈开展着白酒买断运动。随着买断模式盛行和疯狂，白酒买断后的弊端也随之衍生而出，买断模式逐渐呈现出一种冷收缩状态。
1、 子品牌对母品牌的伤害
经销商的生存之本是商品赢利，经销商经营本质是追逐利润的最大化。品牌买断经营恰恰赋予了经销商能够追逐利润最大化的机会和空间。于是，一些买断商根本不顾子品牌对母品牌的伤害，借势母品牌的影响力，进行短期逐利行为。例如一些五粮液独立式子品牌，竟能在市场投放时，私自在品牌前面贴上“五粮液”的铭牌。正是由于子品牌的种种不正当行为，严重伤害和影响母品牌的发展张力，导致厂家有意识收缩独立式子品牌，保证母品牌的持续增值。于是，诞生了新的买断模式－产品品牌化买断，即厂家依靠某一核心产品作为合作对象，在传播和推广上则以品牌化的方式进行塑造和操作。例如陕西西风的大部分买断产品上都带有西风二字，使西风的买断产品能够有效的为品牌增分。
2、成功后的厂商合作矛盾
厂商合作本质是站在共同利益基础上，才能避免矛盾的发生。然而，当厂家借势经销商资源，使品牌发展更上台阶的时候，一旦经销商不愿意或者不能够按照厂家的整体品牌战略出牌，即使实力再强，双方也会因此产生种种矛盾，面临着可能被厂家直接取缔的结果；当经销商借势厂家资源，把子品牌做的风风光光时候，也希望摆脱厂家对自己的“压榨“，自立为王。例如五粮液旗下的金六福就是一个典型案例，随着金六福企业在五粮液这个大树哺育下迅速茁长成长，金六福已经无法满足自己的命运被掌握在别人手中，为了突破买断运营模式的困境，金六福选择了两条腿走路，即收购区域品牌和创建继金六福之后另外的全国性品牌。
二、 厂商合作冰火两重天的尴尬
对于许多厂家而言，依靠大经销商的大力支持往往是品牌成功的关键，这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。经销商可以在一夜之间帮助企业完成市场铺货，不用一个月时间就可以把某一品牌做起来。但逐利性是经销商的本性，不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但现实营销From EMKT.com.cn中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。更可怕的是如果经销商一旦“反叛”，这对厂家而言又将是个更致命打击。如江西四特酒2004年在河南一炮走红，这是经销商大力支持的结果，但后来，四特酒的河南经销商转做姚花春，最终导致了四特酒在郑州市场辉煌不再。
面对如此境况，厂家应该如何操刀呢？许多厂家在采取了迂回战略，当品牌在大经销带领下在当地市场形成一定影响力了，便开始削藩大经销势力，在一个区域内选择数家小经销商或者直营。虽然，这既有利于厂家更好地把控市场，防止出现经销商“挟厂家以令诸侯”的事情发生。缺点就是，厂家随之而来的营销成本也会因此升高。如河南许多白酒企业大规模的经销商削藩运动，不仅包括了与厂家经营思路产生出入的大经销商，也包括了跟不上厂家发展的中小型经销商。
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