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“稳胜求实，少用奇谋”是曾国藩多年实战经验的总结。曾国藩组建湘军初期，屡败屡战。江西九江一役，曾国藩引以为骄傲的水军几乎全军覆没。九江战败后，曾国藩总结以往失败的深刻教训，提出了“稳胜求实，少用奇谋”的作战指导思想，该战争思想成为曾国藩个人生涯的分水岭，由屡败屡战到屡战屡胜，直至打败太平天国，成为一代中兴名将。
中国人骨子里有根深蒂固的“谋略崇拜”。刘邦少术，虽能驱使天下英才中原逐鹿，成就百年霸业，却不受老百姓欢迎；诸葛多谋，虽只落得困守西南一隅，却为老百姓津津乐道。“谋略崇拜”反映在现代商业领域，最初是对“点子”的奉若神明，随后是对“策划”的追捧，现在则反映在对经验的不懈挖掘。
尽管不少企业靠奇谋获得了短暂的成功，但很少有企业凭借谋略获得持久成功。当某些企业津津乐道于它们赖于成功的奇谋时，成熟的企业家和管理者则对这种价值取向忧心仲仲。
弱势企业注重“一招鲜，吃遍天”式的优势效应，在整体实力较弱的情况下，出奇制胜有其必要性；稳战求实的企业注重“短板效应”，重视要素的协同作用，他们总给人“厚重”的感觉，对手也许能挑出它的很多小毛病，但它却总是不犯致命的错误；对手也许发现它因为过于严谨不免反应迟缓，但它却能避免系统风险；对手也许发现它并不总是创新者，却发现他一旦把握了创新的方向，将倾尽全力把创新者甩在后面；它雇用的可能并非最优秀的人，却能让平凡的人做出不平凡的业绩；对手也许在局部市场、在某个时间段压倒它，却发现处变不惊，只要你犯一个小小的错误，它又成为领先者。
追求奇谋的企业也许能暂时成功，只有稳战求实的企业能够持续成功，他们也许没有秘密或经验，它们的秘密或经验不是被放在放大镜下，就是被放在显微镜下，早已“体无完肤”，但这并不妨碍她们持续成功。我们都知道海尔公开的秘密是“服务”，但就是没有其它企业能够克隆海尔式的服务；我们都知道戴尔的“绝招”是直销，全世界的电脑企业却只有戴尔能够做好直销；IBM“为客户提供解决方案”的核心价值早已公开，但却无人能够真正模仿。我们都看到了这些成功企业最闪亮的一面，以为这些秘密或经验就是她们成功的全部，殊不知这可能只是最具新闻价值或研究价值的一小部分而已。我们对成功企业的分析几乎都犯了“只见树木，不见森林”的毛病。
那些陶醉奇谋短暂成功状态的企业是可怕的，因为一个企业的稳定运作不能仅仅靠奇谋构成。稳战求实的企业的厉害之处在于，它的每个单项都可以模仿，但就是无法模仿它的整体。它们可能平平淡淡，但总是把该做的事全部做好了。此时，奇谋对它们又有什么价值呢？曾国藩“少用奇谋”的前提是“稳战求实”，这恰恰是成熟企业的最基本特征。
处于创业期或成长期的企业，“奇谋”可能是她们得以立足的武器，但这些企业要想成为成熟企业，还必须“稳战求实，不用奇谋”，就像曾国藩完成价值取向的转变一样。
在计划经济向市场经济过渡阶段，家电业的价格战曾经具有出奇制胜的效果，也成熟了一些企业。但现在发动价格战的家电企业，没有一家真正捞到便宜。
短缺经济时代，竞争要素简单化，不成熟的市场为奇谋大行其道提供了广阔的空间；过剩经济时代，竞争要素系统化，依靠单一要素竞争的奇谋逐步失去空间。企业也许在某个阶段或局部依然可以靠奇谋取胜，但要建立持久的竞争优势，还要靠系统竞争力。很多企业曾经感叹：以前一个招数就有效，现在一招连一招也不管用。今后，没有系统竞争力的企业可能很难生存。
中小企业想要立足于市场，不用奇谋是不行的，但是想只靠奇谋立足，也是行不通的。加璐家居在进驻国内市场的时候，首先就是以一招“家具抽脂减肥”成功在国内市场立足，但是成功立足之后，加璐并没有沉迷于奇谋去争夺市场，而是根据国内市场现状及公司产品特性，制定新战略规化创造新市场，稳扎稳打，从基础做起，重新开发婴童市场，成功由外贸转为内销，也成了婴童家具业的佼佼者。
企业生存的根本是基础实力，奇谋只能在特定时期起到突袭作用，要想发展壮大，稳胜求实方为正道。
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