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快速消费品经销商，在当今已经早已基本告别了“坐商”的时代，大多都在运用车销或预售来做市场精耕和“主动”去做营销。越是大的品牌越做的倍加精细，预售和高频率的回访基本是终端人员都是在做的工作。一定程度是厂方的规范指引，更多的也是新形势下新型经销商们的认知和认同，配合着厂方去执行和摸索着新的竞争方式，加入大的潮流中来。当然还有很多经历过“坐商”“大流通”“批发业”的老经销商，很多随着年龄渐大，赚取的利润不对等，思想还未完全转型。不专心、不认同一些厂方的一些新的操作模式和方法，在勉为其难的“做”着，导致现在很多品牌的运作因为区域经销商的差异执行和打造的市场效果也是差异很大。并不单单是厂方的策略有问题，很多新的方式方法不管用，很多情况是经销商没有真正做下去，很多经销商的思想意识没有真正的认同和推进。新型的经销商的思路本应该超越一些厂方的思路和格局，自己跑在前边，应该把握主动，认真的思考现状和及时的跟进市场，让自己跑的更猛点。
案例回放：a市场的经销商吴总做快消品经销行业已经有8年之久，学历不高，但当年凭借着出色的胆量和闯尽头，曾做某知名品牌功能饮品产品区域经销的前几名，过去的抓住机遇，有分销甩货就可以很轻松的“数钱”。而随着现在品牌爆炸的时代，很多产品都在竞争，产品同质化严重，拼的是服务和利润。区域的市场竞品q原来和吴总经销商的产品不相上下，因为吴总的品牌资历久点，甚至比竞品销售还高一些。但是这一段时间市场悄悄的发生了变化，竞品q的能见度增强了，很多吴总没做的店，q产品都出现在了货架上，而且甚至到一线村级重点店都开始销售，并且出现动销，农村市场出现了“破冰”之势。鉴于此种情况。厂方需要吴总增加人员做深度分销，增加车辆做细市场提高服务效率和物流水平，要求业务人员5天一回放的高频次拜访客户，加深客情和服务质量等一些终端维护思路。吴总虽然看到了竞品的进攻进程，但是还是不以为然，顽固的认为很多不起眼的小店还有村级店，以目前的消费水平，他们消费不起，不会产生销售，最多就是形象好看点，至于村级形象店，物流费用太高，乡镇的做细需要增加人员开支和增加车辆，前程未卜，投资太大，观望的态度很明显。因此让吴总口服心不服，表面是答应配合好好做，实际执行大打折扣。有些业务人员还是用，一个人负责4、5个乡镇，一个乡镇只做出量的大店，拜访频率没有规律性，由于车辆有限，送货也不是很及时，而同行的主要竞争对手，早已进行了深度分销，强化能销售产品的网点，加强业务员的拜访频率要求，增加车辆配合跟进，销售翻了翻，人员的增加和深度分销的投资成本换回来了利润的高增长和市场的强劲，不到一年的时间很快由市场份额30%跃居60%，市场表现几乎由三国鼎立的局面向一枝独秀转变。然而吴总却慢慢感到压力，销售额的减少，利润的减少，任务的压力接踵而来。市场品牌力越来越低，调退货也异常多了。
这个案例中的吴总的结果也是不言而喻的，吴总的固步自封和不走市场，不了解终端的自己的判断，有时候会伤害自己。现在的乡镇市场和农村市场的消费者“赶潮流”跟随心态很明显，他们的年轻群体的购买力已经很强，并不能用老眼光来看待铺市的情况，过年过节的送礼，很多乡镇农村市场基本不会选购低端产品，相反会选择电视上广告，或是市场上销售较多的产品作为跟随，一时为了面子好看，而是消费习惯向品牌产品转变的观念在改变。另外吴总竞品的攻势在前期市场导入期可能会受到暂时的“阵痛”，出现不动销、动销慢，但随着逐步根据网点群体分布特征，对产品品类的正确选择和数量的控制，以至于铺市广告的宣传，不断的优化渠道，定位渠道特点，深度分销产生连带的销售辐射能力，会慢慢打造出良好的销售氛围和对产品的新的认识，快节奏的生活方式是趋势，随机性购买，多渠道购买是以后消费者的购买方式的转变，知名品牌的正确选品类和深度分销，最终会销售和品牌双丰收。竞品q的猛力攻势会对没有反击的吴总形成很大的威胁，甚至会出现q产品作为当地区域领导产品的局面凸显，那时候q产品会借助强大的市场销售网络和根基打败其他薄弱的对手，盘子越做越大。吴总的案例是值得反思的。
渠道经销商需要那些基本思想主线去应对未来的销售模式呢？笔者浅谈自己对一些品牌经销商运作的建议。
向“高效执行”转变致敬
很多“老一辈”的经销商这些年会频频听到一一些厂家在喊“执行力”。其实执行力也是对现代市场高度竞争的有效应对，快鱼吃慢鱼的现象在繁衍，一步一步的威胁着一些品牌，一些产品，一些经销商，一些区域市场，一些利润受益。这些威胁，逼迫高效执行来争取新的机会和稳固拓展自己的江山。经销商不在是翘着二郎腿在大谈“天大地大”的神聊，而是去谈具体的营销实务，怎么做好市场和做好市场诸多策略和细节。高效执行需要新型经销商有这个意识，让后在托管给自己手下的团队。高效才会出高业绩。高效执行通俗点理解就是对于公司要求完成的任务，团队成员能够没有借口，在规定的时间期限内坚决圆满完成。高效执行需要对市场有熟悉的了解和对接，运用合适的团队成员做合适的事，让团队人员优化配置，责任到人。强调团队的服从、目标、结果、速度。这些意识首先需要经销商有这种精神，团队也打造这种执行精神。然后经销商通过对人员的分工，制度的控制，执行的激励考核，进行推动执行的文化的建立。例如经销商老板或经理将业务作业流程的一些规范先执行出来，执行的标准拿出来，在进行执行结果参照的时候会具有可比性，来证明团队成员执行的效果，让团队可以修正自己的执行结果。对团队成员进行专项的“高效执行”的培训，将执行技巧和观念灌输下去，在执行的过程给予追踪和修正，将执行的效果做出来，对执行的结果进行分析和总结，将执行的标准确定下来，将业务流程的每一个活动执行都能够有标准，有标准才知道怎么做，知道怎么做，才会节约时间，节约了时间才会高效。
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